家世界：出局者

　　一度占尽先机并拥有本土零售业最国际化的管理团队的家世界，为何仍落得断臂收场

　　文·本刊记者 黄河

　　镁光灯闪烁的时候，天津家世界集团董事长杜厦笑得有些不大自然。这天是2006年12月13日，他一大早就从天津开发区赶到北京的东方君悦酒店，来参加自己的企业被收购的缔约仪式。中国商务部副部长易小准、美国商务部部长卡洛斯·古铁雷斯(Carlos Gutierrez)，以及家世界家居建材超市有限公司的新东家——家得宝(Home Depot)的亚洲总裁annette Verschuren和杜厦四人一起走上前台，齐齐穿上家得宝橙白相间的工作服，拿起墙刷，在一块竖立的面板上刮下涂料，面板上立刻显示出家得宝的中英文LOGO，台下响起了一片掌声。

　　可惜，这一次的掌声并不是给杜厦的。对他来说，这种有政府高官出席的高规格待遇只在2003年有过一次，当时家世界旗下的两个主营业务——家居建材超市和大型综合超市都处于发展的最好时期，而且由于抗击非典表现突出，国家主席胡锦涛及副总理吴仪还到家世界天津友谊路店进行视察，对其给予肯定。

　　彼时，家世界也显示出了与国内其他零售企业不同的战略眼光，先后延揽家得宝、百安居、特易购、凯马特等跨国零售巨头的高管人员加盟，组成了中国零售企业中最豪华也是最国际化的管理团队，舆论一度认为，偏居天津的家世界，很有可能成为中国最有增长潜力的零售企业。

　　但三年后的今天，杜厦却要将家世界的一半业务拱手让给外人，虽然仪式看起来风光，但个中辛酸只有杜厦一人自知。事实上，从2004年开始，原本处于高速增长的家世界却出现资金链断裂之相，供应商不断前来讨债，在全国其他地区的一些超市连锁分店也不得不关门停业。随后，上市融资之梦也迅速破灭，整个集团一度岌岌可危。

　　最近一年也是杜厦压力最大的时刻，以前他的员工经常可以看到他出现在

高尔夫球场，“这是他最喜欢的运动，但现在很少见到他打球了”。杜厦坦承，家世界遇到了自创立以来最大的困难，“但我们能解决”，他说。杜厦也曾答应本刊的采访，但在最后一刻表示因“极其特殊的原因”而取消。

　　镁光灯已经熄灭，其他人还在和政府官员握手、交谈，杜厦独自一人走出会场大门，匆匆离去。从这一天起，那些跟随杜厦数年甚至十几年的员工摇身一变正式成为全球最大的家装用品零售商35.5万名雇员中的一分子，他们的新东家上一个财年销售额达到了815亿美元，是家世界的数百倍。但是，他们大多数并非乐意接受这一事实，“我们已经没有掌握自己命运的权力了”。

　　【鸡生蛋还是蛋生鸡】

　　对家得宝来说，这笔交易相当划算：由家得宝出资7亿元人民币100%收购家世界家居建材12家门店的经营权——这对家得宝来说既得到了控制权，价钱又不是很高。而家世界由于一直采用地产和超市经营结合的模式，在收购后，家得宝还需要继续将这12家门店的租金、物业管理费用每年如数交给家世界——对家世界来说，获利将不止7亿，可以避免引起内部一些忠心耿耿的员工感到被“贱卖”的情绪，又能缓解超市业务的资金压力。据《环球企业家》了解，第一期5亿人民币的资金家得宝已经爽快支付。

　　让杜厦下定决心卖掉营收稳定的家居建材超市业务的原因，实际来自其另一板块的业务——大型综合超市的资金压力。

　　杜厦一直对大型综合超市业态发展寄予厚望，并作为家世界的主营业务。在2004年以前，这块业务一直给集团带来了稳定的现金流。当时杜厦主要的经营策略是，集中力量在天津开店，充分利用当地熟悉的仓储、物流配送体系达到门店运营和管理体系良性循环。目前天津有18家门店，远远超过在北京、沈阳、兰州等地的店面数量。

　　这种策略和物美现今的思路几乎一致：用全公司的主要资源在自己熟悉的区域市场开店，并充分挖掘物流、IT、仓储的能力，使之与门店、顾客的运作比例都达到协调，不轻易跨区域经营，以免会出现资源浪费和资金紧缺——这种做法也被物美视为对抗沃尔玛、家乐福的最好办法。在2004年，家世界在商务部评出的“年度零售连锁30强”中排名第22位，销售额达到了近50亿人民币。家世界也因此成为商务部扶持的重点单位之一，同时也是获得天津市政府重要扶持的惟一一家私营企业。

　　但也是从这一年开始，杜厦突然改变策略，开始将注意力转向全国市场，连续在沈阳、石家庄及郑州开办连锁超市，到2005年，家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市，其中不乏兰州、白银、吉林这样的内陆城市。2006年初，家世界又宣布要开24家新店，计划年底达到75家，甚至要进入人均消费能力并不太高的内蒙古等地。据公司内部员工透露，家世界在异地开出第一个店的平均投资约在1亿元人民币，上述举动无疑占用了家世界的大量流动资金。“我们都看不懂，他好像发了疯一样。”一位不愿透露身份的某零售企业董事长对《环球企业家》说。

　　连同行都难以理解，家世界为什么会在2004年后陷入如此失控的境地。在异地开店，除了前期投入大之外，而且也没有相应的配送体系，家世界的第一家区域配送中心—天津北辰区域配送中心在2004年投入运营，这也成为其惟一有效运营的一家。事实上，在目前的零售业内，除了沃尔玛、家乐福这样有充足资金的外资巨头外，国内的零售企业大多都认识到，盲目全国扩张，在每个城市都布局一两个门店的做法并不可取。

　　对杜厦来说，这本是一个相当完美的计划。2003年，代表本土力量的物美在香港已经成功上市，而沃尔玛、家乐福等还在中国市场摸索运营模式，因此海外资本市场还是基本认同了中国零售企业的潜力，杜厦也计划在香港上市融资2亿美元，因此他需要开设更多的新店来满足上市所需题材。但当时家世界的现金流只能满足已有店面的正常运营，不足以投资开新店，于是家世界和供应商协商，将返款期限延长数月，以此获取现金用于新店投资，待公司上市融到资金后再返款给供应商。

　　然而事与愿违，由于杜厦开设新店的计划过于激进，投入远远大于收入，拖欠供应商的款项越来越多，而且新店在短时间内也无法盈利——这无疑难以达到上市要求，而且也逐渐引起越来越多的供应商的不满。从2005年开始，山西等地的供应商就开始“追债”，家世界也不断收缩基层采购部门，太原、内蒙古等地区的采购部均已撤掉。“家世界掉入了鸡生蛋、蛋生鸡的怪圈，他们想用供应商的钱投资开新店来做上市题材，但资本市场却要看家世界是不是真的能管理好供应商。”科尔尼咨询公司的一位分析师说。

　　因此，除了卖掉家居建材超市这块业务，用所获的现金来还款外，家世界还在2006年11月将分布在青岛、烟台、太原、呼和浩特的8家门店出售给山西美特好连锁超市有限公司，并由后者支付对供应商的欠款。

　　【“翻译成了主管”】

　　如果说家世界仅仅是因为走错上市这一步棋而导致现在的困境，并非完全正确，毕竟家世界已经通过资产出售获得了相当数量的资金用于缓解自出让股份，引入金额不菲的国际私人股权投资，足以让其暂渡难关。

　　在内部员工看来，真正潜在的风险还在于管理。

　　自从2002年詹姆士·英格利斯(James W.Inglis)成为家世界第一位外籍高管以来，杜厦就不断引入外籍职业经理人，现在家世界的总裁兼CEO、资深执行副总裁、CFO、首席采购官、负责库存管理及供应链的副总裁以及CIO，全部是清一色的白皮肤、黄头发。

　　但对这些外籍高管，家世界内部的非议就一直不断。最初杜厦为了能给这些外籍高管安排相应的职务，劝退了好几位从1988年就跟随他的创业元老，办法是赠予一定的股份，“这些人对杜厦其实都是忠心耿耿的，”一位接近杜厦的人士说，“他们可能业务能力不一定强的过老外，但如果公司遇到难处，肯定都会舍身帮助杜，老外就难说了。”

　　关键还在于，这些外籍高管似乎始终没有融入公司的文化。他们几乎每个人都配有翻译，每次和中层员工开会沟通，都需要让翻译逐字逐句的说。一些英语好的员工，听出来翻译可能有误，但又不敢直言；而英语不好的员工，听完翻译后，常常又觉得没有什么先进的经验，“真不知道是老外的问题，还是翻译的问题”。一个极端的例子是，在家世界西安某个门店，IT系统虽然在新CIO来了之后做了更新，但执行的员工们反而觉得不如以前好用了，通过翻译把情况汇报上去，得到的答复居然是让员工自己提高能力。

　　除了高额的薪水——据说一位外籍副总裁的薪水抵的上25个同等级别本土经理人——外籍高管“国际化”的做派也让员工难以接受。有一次某位高管要从沈阳出差去西安，按照家世界以前的做法，定直飞的机票即可，然而这位高管先和翻译两人飞到北京，同时让天津总部派车来首都机场接机，在北京一家五星级宾馆住一晚后，第二天让司机开车送到机场飞西安，然后司机再回天津。“本土的经理人绝对不会这么做，老外太不把家世界当自己的家了。”一位内部员工不满地说。

　　在供应商看来，杜厦的管理思想和实际管理之间存在脱节，“国际化管理”有生搬硬套之嫌。高层毫无疑问是学美国同行，至少表面上是在按照这个做的。但是到了中、下层的执行层面，完全是另外一回事情。比如在北京家世界，是按照食品、建材、物业、招商4个部分来区分，管理规则非常西化也很细致，但是一旦开始运作“就会发现规则也不清楚，根本没有划分好责权关系”，一位北京的供应商说，他经常为接电话线、换水管这样的小事情而在这4个部门间跑来跑去，到最终也没有能有效解决。

　　还有件小事，颇能说明家世界的内部管理已经从文化上出现“癌变”。家世界在北京西四环店面的一层洗手间，从2004年开始设施就陆续被损坏，但只要是坏了，就全部锁上，挂暂停使用的牌子，或者用黑布一罩了事。但到了2005年夏，突然一天洗手间里的设施全部焕然一新，供应商们非常惊讶，打听后才得知，原来是因为杜厦要来视察了，“这不像是对顾客负责，倒像是为糊弄杜厦一个人，为他唱戏来负责一样”。

　　【第二次机会？】

　　现在，留给杜厦手中的牌只有13个城市的52家连锁超市门店，计划2007年总共开设75家门店的计划看来已经难以实现。

　　现有门店除了在天津和西安的数量较多外，其他城市都只是1-3家店，远远无法在当地建立有效的配送体系。即使是发展较好的西安市场，本刊记者在其三家超市中都看到有不同程度的缺货，最能代表超市竞争力的生鲜区都是空空如也，而且有家门店原本有地下一层和地面二层，但现在地下一层已经用铁链封住入口，停止了营业，“不知道什么时候会重新开业”，一位促销员说。

　　惟一的亮点还是在根据地天津，18个门店基本仍保持正常运营。

　　在业内人士看来，家世界的当务之急还是要控制成本，除了需要降低单店的运营成本外，一些无法发挥规模优势的店都可以出售，甚至还可以选择退守天津，回到2004年以前的状态。“如果杜厦不再图虚名，好好回到问题的根本，或许家世界还能东山再起”，上述那位某零售企业董事长说。

　　对杜厦来说，这也是他人生中遭遇的第二次重大挫折。第一次是在1980年代，当时还是大学教授的杜不愿忍受自己每月120多元工资与香港大学教授4万港元年薪之间的巨大落差而下海经商，后来在香港股市上曾赚取了数百万港币。但有一次因为判断错误，反而负债累累。据说万念俱灰的杜当时已经站到香港一大厦的楼顶准备自杀，但后来被夫人及时劝阻而重整信心。

　　事后杜厦回到内地寻找机会。1980年代末利用中国与前苏联关系恢复正常交往的时机，组织了一个俄罗斯马戏团在中国各个城市巡演，巡演结束后，杜厦赚到的钱不仅还清了债务，而且还有了数百万身家。

　　杜开始痛定思痛，决意扎根天津，先后成立了天津克瑞思集团、天津李宁皮具有限公司等企业，业务涉及

房地产、贸易、生产加工等，逐渐成为天津为数不多的民营企业；当地最有名的杨柳青高尔夫球场，也是杜厦名下的产业。到1997年，杜厦发现零售业有利可图，再加上此前有经营房地产的基础，于是成立家世界。

　　很多员工都记得第一家家居建材超市在天津成立的情景。由于当时没有借鉴对象，他们经常就一些细节反复讨论，加班到深夜都很正常，“但那时干劲十足，而且杜也经常来一线和员工工作”。很多老员工都是杜厦一手培养出来的，如家居建材超市有限公司的原总裁刘皓，最初就是杜厦在天津某大学开办一个培训班时的学员，杜厦将刘皓招至旗下后，后者参与了家世界房地产、综合超市等业务，后来负责家居建材业务。

　　正是在这种上下都齐心协力的气氛中，家世界的家居建材业务保持了稳定的增长，经过12年的发展，其连锁店数量达到了12家，分布在天津、北京、西安、青岛、沈阳和郑州等6个城市，在最近几年，增长率仍保持在10%左右。而业内公认的事实是，虽然百安居在华的销售额是所有家居建材超市中最大的，但就利润率和增长的稳定性，还是家世界排名第一。

　　家世界建材业务的赢利能力吸引了买家的目光，让急欲通过收购进入中国市场的家得宝最终还是舍弃了东方家园而选择家世界。据知情人士对本刊透露，东方家园一方面要价过高，且不肯出让控制权；另一方面整体盈利水平也不如人意，而这两点家世界恰恰能满足家得宝的要求。再加上此前家世界和家得宝一直有密切往来，1995年，家世界家居建材超市正式成立的前一年，杜厦专门去美国家得宝总部考察，随后又邀请家得宝负责全球采购的执行副总裁詹姆士·英格利斯加入家世界董事会，成为独立董事，期间家世界还经常派员工去家得宝总部培训。

　　而对已经58岁的杜厦来说，他还有再次翻身的机会吗？中外资零售企业全面竞争的战役已经打响，留给本土零售商的空间将会随着时间推移越来越小，只有那些有充足现金流、强大IT系统、良好的物流配送系统的企业才会有真正的竞争实力，而这些，都是眼下的家世界所不具备的。(本刊记者汪若菡对本文亦有贡献）