英特尔在变革中超越摩尔定律

　　除了摩尔定律这一驱动永远的创新精神动力，2006年，英特尔正在度过其历史的拐点。虽然按照英特尔追求卓越的时间曲线，这次发生在“末PC时代”的变革应该是更加提前，但幸运的是，这场迟来的变革已经瞄准了正确的方向——这家过去37年纯粹提供CPU的公司已经在“自我否定”中，开启面向移动计算、数字家庭、数字企业等更大平台服务的新篇章。

　　在变革中，英特尔首先带来了让人乐观的数字，2006年11月10日，英特尔公布本年 度第三季度业绩报告：销售收入87亿美元，利润13亿美元。虽然销售收入比2005年第三季度下跌了12%，但这已经好过了原来投资者的预期。

　　当然，这并不能说明英特尔的转型已经产生正向扩散效应。“在变革中瞄准未来，这才是变革的真正初衷。”英特尔中国公司总裁杨旭说。

　　在安迪·格鲁夫时代，英特尔一向以高速度和功能强大的芯片见长，并严格按照“每18个月CPU处理速度提高一倍”的摩尔定律推出一代又一代的处理器，每次都会创造一轮PC换机潮。就是在这样的“战略时钟”指引下，英特尔获得了垄断性的市场地位。

　　但历史早已无数次地证明，无论是称雄全球的老牌企业，还是风靡一时的新兴霸主，都可能会在一夜之间突然倒下，原因之一就是他们简单地认为自己过去摸索出来的成功法则会持久有效。在贝瑞特时代，被40年历史实践证明有效的伟大的摩尔定律终于褪去了其美丽的光环，敌人却在创造性破坏中突然长大——这个敌人就是英特尔一直不屑一顾的AMD。从64位计算开始，AMD这个“搅局者”站到了舞台中央。

　　2006年初，接替贝瑞特的英特尔CEO保罗·欧德宁出现在美国拉斯维加斯消费电子展上，他宣布：“现在已经是新的计算时代，我们销售科技的目的是让消费者以更简明的方式使用，而不再是单纯讲求速度或是效能。”

　　此后，英特尔加快了行业事业群、数字企业事业群、数字家庭事业群、数字医疗保健事业群四大类别业务的整合。在新的研发思路中，每种技术平台都有明确的业务指向性。

　　今年1月，英特尔推出ViiV家用娱乐平台。ViiV既支持环绕立体声，又增加了快速起动模式，这被英特尔视为家庭应用的基础功能。同时，另一项让英特尔感到骄傲的是“酷睿”的到来。在杨旭看来，这项源生于英特尔以色列实验室的技术于2006年8月发布，被认为是英特尔渡过“奔腾时代”进入双核时代的“助力器”，更是推动行业应用和数字企业应用的技术平台。在企业应用领域，名为“英特尔

病毒防护”和“主动管理”的技术已经应用于中国的制造和物流行业。在数字医疗领域，除了在上海建立研究中心外，英特尔开始把无线网络和数字技术整合其中。

　　在英特尔变革中，一个显著的特点是，更加强调贴近市场的应用才能带给英特尔辉煌的未来。为此，英特尔也在全球进行了大规模的组织再造。前任英特尔CEO贝瑞特称：“这完全符合英特尔冒险、纪律、结果为导向的文化。”

　　在这次重大变革中，英特尔打破了由单个产品的研发、生产、运营和销售组成的原有组织架构，形成了芯片工程师、软件工程师、市场行销和销售业务经理共同合作的工作方式。那些曾经被视为英特尔主宰者的工程师失去了明星地位，取而代之的是从三星或者

苹果等不同公司挖来的具备营销经验的活跃分子。其中国公司的重构中，熟悉中国区市场规律的杨旭再次掌舵。

　　“我们继续推动创新的变革会更加深入人心。”杨旭说。除了内部重构给英特尔变革带来的加速度，英特尔也为自己的变革创造外部的推动力，这种推动力来自于英特尔形象的变化。今年1月初，英特尔品牌中抹掉了“Intel inside”，取而代之的是“Leap ahead(超越未来)”,费用预计为25亿美元的品牌推广也正在见效。

　　杨旭说：“我们是在挑战自我中走向未来。”对于英特尔进行的瞄准未来的变革而言，杨旭的“二进宫”，裁员与组织重构，这些都是历史片刻中发生的小插曲而已。当IT业正在从以PC为中心向以网络为中心变迁，进行第三次历史变革的英特尔也必须与往日不同，英特尔已经在实践中认识到变革源自商业哲学的驱动，那些使你达到现在位置的东西，不会使你永远保持现在的位置。(记者/刘丽娟）