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还记得高耸入云的金门桥图案映衬下的“CISCO SYSTEMS”吗？它已经成为历史。新的思科标识是色彩鲜亮、图案简洁的“CISCO”。通信设备市场的“硬汉”钱伯斯希望，思科这个老牌路由器和交换机提供商在刚柔并济的变革中能够重新焕发活力。
2005年，路由器和交换机分别给思科带来了54.98亿美元和101.04亿美元的收入，二者加起来共占到思科总收入的74%。但是，基础硬件市场毕竟不是当年的蓝海市场，将大量
技术含量很高的软件从“金属外壳”和“电子腑脏”中剥离出来，在新开辟的市场中独立销售，成为思科战略转型的必然。所以，“刚柔并济”的新战略实质是，思科在变革的新通信市场中成为整合性通信技术服务商。
在软件领域，思科开始加速并购。2006年11月，思科与Orative达成收购协议，将Orative提供的应用软件扩展到思科统一通信方案中。与此同时，曾经是竞争关系的微软、诺基亚、北电网络也重新建立了基于通信软件技术的合作关系。
在思科变革的版图中，还是将重点直指中国。早在今年3月，思科全球商业事业部副总裁彼德·亚利山大就提出，2010年前，思科在中国市场的年复合增长率是30%。而11月发布的财务报告也证实了彼德的预测。数据显示，思科系统中国区2006财年销售额增长30%，其中中国内地的增长速度达到了40%。在思科中国的业务中，2006财年发展最快的是电信和商用市场。
正如思科公司全球CEO钱伯斯指出的，思科在中国取得的业绩与思科实施的一系列战略变革密切相关。一年多前，思科在中国市场的表现并不乐观。以2005年8月至当年11月的财务数据为例，当时中国区业务速度只有其亚太区平均水平的30%，大大低于印度和其他新兴市场的业务发展速度。中国电信——思科最忠实的客户，在其未来标志性的项目CN2中，将最重要的两个工程包交给了思科在高端路由器市场最大的对手Juniper公司。同时，在对中国科研界有着特殊意义的CERNET2招标中，思科又输给了Juniper和华为。
Gartner首席电信分析师付宏星认为，不能将思科中国业务的滑坡归因于网络设备市场增长放缓和市场竞争加剧。“市场在变化，对手在变化，自己也在变化。”付宏星说，“思科要走出中国市场的困境，除了提升其在中国市场的服务质量并降低产品价格外，更重要的是要强调变革和执行。”
事实上，变革和执行也成为去年11月上任的思科中国公司CEO林正刚新政的关键词。
在战略变革方面，林正刚是钱伯斯新战略的支持者。林正刚向中国客户宣讲思科的新战略时会频繁提及，软件已经成为了思科主要的收入来源和增长点，作为唇齿相依的整体，软件让思科的路由器和交换机更加灵活，可以延长用户的硬件生命周期。
在执行层面，林正刚实施了一系列涉及部门重组和文化重塑的变革。2006年11月，思科中国原有的行业垂直管理模式改为“地理大区划分+行业垂直管理”的模式。这样做的好处是，按行业划分可以支持代理商发展单一行业用户，并提供专家级服务；按照地区划分，利用分销总代理以及地区性的集成商资源，可以将销售队伍渗透到三级城市。两者的结合，即足以让思科在大区内提供跨行业服务。
在变革之前，思科中国公司不同产品事业部门之间相互隔裂，并且分别实施和管理销售渠道。“与同一代理商的沟通，往往会涉及到两个或者两个以上的部门。这显然是件很麻烦的事情，也影响了与代理商的沟通。”思科中国公司的一位销售经理说。
“我会花很多时间，通过种种形式不断宣扬企业的新战略和企业文化，通过管理架构上的变化加强这方面的教育。”在林正刚的管理理念中，自己就是保持战略执行通畅的“清道夫”，“作为一个管理人，我关注的重心是当同事在执行战略的时候，在公司里有没有障碍，所以我要做清道夫，员工才可以开心地发挥自己的一切。” (记者/刘丽娟)
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