生而转型的神州数码

　　恐怕没有哪个企业像神码这样，成立之始就要宣布转型。2001年3月8日，联想集团正式宣布郭为掌舵的神州数码从联想股票中分拆，当年神码就制定了从IT分销向IT服务转型的战略。其后5年，这家公司也一直围绕着“转型”两个字，但能够入选快速转型公司，神州数码也几经跋涉。

　　10月底，在华商名人堂系列高校巡讲中，神州数码(中国)有限公司总裁兼CEO郭为做 了有关“本土企业创新”的演讲，他回忆了神码5年转型过程：“经过5年的努力，我们取得了国内市场的第一，但往前一看，新的领域里又是一大片跨国公司，而且全部是世界一流的跨国公司。所以我觉得，在IT服务行业，中国的企业，特别是像神州数码这样的企业，刚到了主要的战场，还没开始长征。”

　　今年4月，神州数码宣布将公司四大事业部(通本、系本、ITS与网络集团、新龙科技及自有ATM业务)整合为四个子公司， 这是神码下一个五年计划中最重要的战略转型。郭为称，这次管控模式的调整，实现了经营权的进一步下放和子公司战略制定、实施权力的下放。

　　一般来说，企业的转型大多是由于环境的变化而做出的被动调整，神码可以算是极少数“主动”转型的一个案例。为顺利完成转型，神码先是重金请来国际著名咨询公司麦肯锡做了一份详细的转型战略，又在2004年初，制定了“使人才脱颖而出的激励机制”——这次人力资源管理制度的改革旨在明确人才标准，制订相应的人才选拔、培养和激励制度。

　　虽然做足了种种准备，神码向IT服务转型却不是一帆风顺。几年中，IT服务的滞后给公司业绩带来了直接的压力，直到2004年，这一块业务仍然亏损。为了能够在IT服务业务获得核心能力，从2004年开始，神码引进了大批人才。

　　2004年4月，具有花旗银行从业经验的金融IT专家董其奇空降神码执掌ITS金融业务。2005年，由神州数码控股有限公司和新加坡System Access(SA)公司共同投资成立的神州数码SA公司正式挂牌。通过空降董其奇和结盟SA，神码在金融服务行业，两年之内获得了与IBM等巨头分庭抗礼的行业咨询和解决方案提供能力。

　　2005年7月，神码斥资5612.16万元收购思特奇公司71.04%股权，成立神州数码思特奇，作为小股东的原思特奇董事长吴飞舟任新公司总裁。此次并购使神码以中国移动6个省订单的业绩，一举进入国内电信运营支撑系统的第一阵营，更重要的是，神码在电信行业方案定制服务能力和产品研发能力上也获得了长足的进步。

　　现在，神码ITS软件服务的金融、电信、政府等几大行业，由董其奇、吴飞舟、钱卫列等专家型人才执掌。郭为显然认同了引进资源、权力下放给行业专家、事业部独立做大的模式。神码也由此较为快捷地获得了IT服务所需的方案定制、咨询规划以及应用集成能力。

　　而且，在转型过程中，神码扩大了IT服务的概念，正如现在郭为所说，神码将分销也变成了一种服务。

　　6年来，负责海量分销业务的神州数码通用产品事业本部业绩增长150%，负责高端分销的企业系统事业本部增长了200%，2005年营业额全国第一，超过排名第二、三、四位的联强、佳杰、英迈三家公司营收总和。神码的分销业务不仅保持了快速增长，而且可以说在IT分销领域建立起极高的壁垒。

　　现在，在郭为的思路中，服务已不限于原来的狭义概念。“从整体上看，我们的服务包括基于产品交付的供应链管理、维修等服务，它包括基于网络、主机、软件、存储的系统安装及升级、培训等增值服务，也包括基于软件和解决方案的咨询、集成、软件定制、运营外包等服务，这也是我们几大虚拟子公司转型的方向。”他说。(记者/王晓玲)

　　转型时机的把握取决于市场发展状况

　　访神州数码控股有限公司总裁郭为

　　《商务周刊》：成立几年来，神州数码一直在进行战略转型，您认为对于中国企业来说，应该如何把握转型的时机？

　　郭为：当然，转型的时机把握主要是取决于市场发展状况。目前，国内市场硬件、软件和IT服务的市场规模大约是7：1：2，而趋势则是朝着发达IT市场的这三者三分天下的方向不断发展。同时，随着IT应用的逐步成熟，相关的增值服务将以较快的速度增长，整个IT产业的规模重心将逐步后移，最终达到IT服务的快速增长，形成一个较为平衡的业务结构。

　　神州数码认为，IT业的相关增值服务业务是增长稳定、发展势头良好的业务领域。目前，我们已逐步形成了以客户为驱动、服务为导向的业务布局；构建了以软件服务为中心的IT服务，以网络基础设施建设为核心的增值服务，和以提供供应链管理服务为核心的通用信息产品等三个主要的大的业务体系。并在供应链管理服务体系的思路指导下不断探索，在网络、ATM等新兴市场中，不断进行技术与理念上的支持和创新。

　　在未来五年内，神州数码将逐步搭建供应链管理平台、信息平台和服务平台，同时通过这三个公共平台的搭建来建立整个企业的生态系统，从分销模式过渡到复合化销售，再通过渠道的复合化最终实现对客户的全面支持。因此对一个企业来讲，其战略目标的明确清晰，是把握好转型时机的必要条件。

　　《商务周刊》：您认为在走向产业链更高端的过程中，可以通过哪些方法来更快获得更高的技术能力？

　　郭为：目前对于神码来说，落实国家“以企业为自主创新主体，打造产学研相结合的技术创新体系”并形成神码自身的技术创新体系很重要。现在国家倡导大型、主导企业应该成为技术创新的引领者，在技术创新体系的建设中能够起到整合、示范和推进的作用。政府是制度创新的主体、企业是技术创新的主体、研究机构是知识创新的主体。技术创新体系的建设，需要在政府制度创新的基础上，发挥科技协作模式的作用，建立产学研相结合的技术创新体系。大型、主导企业具备了一定的规模和实力，拥有一定的技术创新能力，具有建设和完善企业技术创新体系的基础，可以和科研机构和大学进行技术创新的合作；也具备将技术成果应用和扩散的优势，应该成为技术创新的引领者。

　　神州数码从客户需求出发，通过客户需求建立行业的最佳实践，进行定制化开发，这属于集成创新；进而，进行第二步的消化吸收创新，即在定制化的基础上完成解决方案的形成，把它变成一部分的产品化，在产品化过程中消化、吸收国外先进技术；更进一步就进入了原始创新，通过承担国家的一些课题，进入到一些非常基础性的研究和前沿工作，来掌握一些核心技术，通过市场需求、市场驱动逐步进入到一些核心技术领域里，获得更高的技术能力并提升企业自主创新能力。

　　《商务周刊》：一般来说，面对市场的环境变化，中国企业最需要具备哪些快速反应的能力？

　　郭为：中国企业最需要具备创新能力。创新是神州数码的灵魂，是企业保持快速成长的动力源泉。神州数码之所以能在恶劣的外部环境和内部拆分双重压力下，短短5年内成长为中国最具影响力的IT服务品牌。正是由于企业能够持续不断的在Service(模式)、Solution(技术)、System(创新体系和能力建设)、Spirit(文化)4S层面不断创新。与以往一家公司单靠技术创新有很大的不同，神州数码倡导的创新不仅是企业自身，也涵盖全面的价值创新协同客户实现成长跨越。

　　《商务周刊》：您认为，一个企业在快速变革的过程中，应该如何把握未来商业前景与企业现实生存的平衡？

　　郭为：社会在进步，企业也要不断地变革和发展，我们也正在通过强化IT服务在企业未来几年战略架构中的地位，来更加坚定不移地走IT服务的道路。

　　借助蓝海的概念来解释，就是要超越竞争激烈的已知市场空间(即红海)，抛开驾轻就熟的所谓总成本领先战略、差异化战略和专注战略，通过增加现有产业未提供的某些价值元素，删减某些边际利润日趋平均的价值元素，合并细分市场，寻求整合需求，从而找到价值曲线更为陡峭的产业疆域，即所谓蓝海。