信必优：软件外包先行者

　　"中国国内真正能够做美国公司全方位软件开发外包的，我敢说，只有我们信必优。"

　　2006年10月18日，一个阳光萧疏的下午，北京海淀上地五街五号高立二千大厦一层信必优信息技术有限公司明亮整洁的会议室内，儒雅的首席策略执行官兼美国地区总裁冯圣滋(Eddie S.Fong)和记者寒暄后马上进入了采访的正题。

　　"我们主要做美国软件外包"

　　在采访信必优之前，记者登陆了它的中文网站，发现它从事的软件外包内容和别的公司大同小异，软件开发、软件国际化、QA和测试服务等等，看起来特点并不突出。但是"我们85%的大客户在美国，所以我们在美国的运营非常重要。严格的说，国内真正能够做美国公司软件外包的，我敢说，只有我们。"冯圣滋的开场白立即吸引了我。

　　从2002年起，中国对欧美软件外包业务开始风起水生。2004年，中国科技部专门出台了"支持企业欧美软件外包"的扶持政策。现在已经是2006年，怎么可能国内真正能够做美国公司软件外包的只有信必优公司呢？而且，很多软件企业在自己的网站上都说自己做欧美软件外包业务。

　　"你可以找到大概几十个公司说能够拿到美国订单，但是如果你拨开来看它们是怎么拿的，我想你不容易找到跟我们接近的公司。我相信你可以看到很多公司在做IBM、微软、

苹果等美国跨国公司，可是你要真正看一看它们拿的是中国分公司还是美国总公司的项目。你把它中国分公司部分的收入拿掉，再看一看就不一样了。"冯先生坚定有力的打消着记者的疑虑。

　　在冯圣滋先生看来，真正做美国软件外包应该具备两个条件：一、直接从美国终端发包商那里取得外包合同，而不是从美国公司得到二手、三手转外包的合同；二、不是与美国驻华企业在国内签订合同、用人民币付款。

　　信必优为什么能够做真正的美国软件外包业务？不能不回溯信必优的历史。1987年，信必优的创始人在位于台湾的IBM内部实验室从事软件外包工作，主要接美国、欧洲的单子。1994年，创始人离开了IBM，在美国创建了信必优公司，从事软件外包业务。现在，信必优公司的销售队伍在美国，软件设计中心则转移到了中国。

　　2002年以来，中国的软件外包业务迅速发展，成为全球1000亿美元软件外包市场中的黑马。中国政府力促企业发展欧美软件外包业务。软件人才丰富、发展软件的成本低廉、环境宽松，信必优公司的创始人都是华人，与中国语言相通、传统相似，借了中国软件崛起天时的优势。

　　公司的主要成员，都是留美人员；销售人员亦是美国本地人，在与美国人的沟通上，不存在语言、文化的障碍。公司的主要负责人一年中的多数时间，是在美国度过的。在做美国软件外包上，信必优公司占了地利的优势。

　　欧美软件公司外包的软件外包项目，很多涉及到敏感的内容，尤其是和军事与保密相关的项目，中国的公司很难拿得到。但是，在美国多年积累的人脉，则让美国人信任信必优公司。信必优在美国、台湾都有办公机构，拿到牵涉敏感的项目之后，可以放在这两地做。从这一方面来说，信必优还占了人和的优势。

　　可以说，信必优公司占据了美国软件外包的天时、地利、人和。"我们信必优从1994到现在已经13年了，主要在美国，接美国客户的订单。我敢说，今天在中国可以在美国IBM等美国总公司直接接单的，那就是我们一个。"冯先生说，信必优在中国本地的主要客户，包括微软中国与IBM中国。

　　"最近五年，我们的项目没有失败过"

　　信必优网页上关于公司核心优势的描述中，说公司"从来没有在一个项目上失败过"。商场如战场，自古以来没有长胜的将军，从1994就成立的公司，没有失败过，罕见！

　　冯圣滋先生对记者抛过来的这个问题迟疑了一下："十年前我们有没有出现过问题，可能有，不过(即使有)，那是十年前的事情了，不算在我这个百分之百之内了。最近五年吧，可以说是百分之百。"

　　在冯先生看来，经验是避免犯错的一个非常重要方面。为什么呢？做得多了，就成了精了。该遇到过的问题都遇到过了。公司为什么会出问题？因为以前没有遇到过类似的事情，不知道怎样的处理比较妥当。当经验足以预测到几乎所有的问题时，风险就降到了最低。只要按照完整的方案、流程做，一般错不了。

　　有一个成熟的客户，失败率更低。国外客户的运作比较规范。它说做成什么样子就是什么样子，要增加项目，就会签订附件。比较成熟的客户，它不希望失败，否则金钱和时间都会浪费掉。但是不成熟的客户，风险会提高，失败率也高。冯先生和公司人力资源总监刘建峰认为，国内的软件外包前景也不错，但是本地公司朝令夕改，可能这件事情还没想好呢，就让你来做，过两天可能就变样。这也是信必优开拓美国客户的主要原因。

　　公司不犯错也与软件外包的性质有关。软件外包不同于做产品开发。产品开发有成有不成。但是软件外包是做服务的，对产品成败不负责任。客户要做什么服务，先要做出说明，然后软件外包企业帮助客户做。只要客户界定清楚，到交工的时候，就可以对照界定来验收。这样，一个项目就成功完成了。

　　最后一个就是信必优公司的项目经理和客户经理，已经习惯了与国外的合作方式，中外双方的沟通交流不存在障碍。在中国建立研发中心之前，信必优的成员主要是留美人员和美国本地人，与美国公司的沟通不存在文化、习惯上的隔阂。但在中国建立研发基地，并迅速以此发展之后，对中国员工进行"文化融合"的培训，成为必然的选择。

　　软件外包的文化融合

　　对于中美文化、思维、习惯等方面差异造成的不理解，冯先生深有感触："跟国外客户的沟通和与国内客户的沟通，是绝对不一样的。她给你写一封信，你立即要回：我准备怎么做，我大致什么时间给你。在进程中，我会不断向你汇报，做到百分之多少了，现在有什么问题，可能有什么风险，都要告诉你。可是咱们中国人的习惯做法是做好后给你。你给我发一封信，布置一个任务，我三周之内没有给你任何答复，你就在想，这家伙是不是丢了，还是出了什么事，搞不清楚。实际上呢，我这边忙的冷汗直冒，天天晚上忙到3点钟，但是对方不知道，这就是我们文化中标准的事例。"

　　人力资源总监刘建峰介绍说，为了解决这个问题，信必优建立了一套完整的培训体系，有两种培训方式。一种是"上大课"，一位老师主讲，但这种培训比较少，有10%-15%会采用这种集中培训方式。大多数培训是在工作中的培训。

　　信必优公司有指导老师，或者叫辅导师(mentor)。有两种指导老师，一种是比较全面的，告诉新员工公司的情况，包括公司文化的、公司制度的、中午带吃饭、工作等等细节的内容。还有一种指导老师，是某一个领域的专家。员工随时有需求，他随时提供辅导。这是一种非常随意、个性化的培训，是公司培训的主体。再有就是英语培训。每天都有1个小时的英语培训。信必优聘了一位美国老师，每天给一定级别以上的员工开1个小时的小灶。这是因为项目经理跟国外沟通多，英语口语和文化方面要求都多一些。

　　冯圣滋先生自信地说："我们的工程师、项目经理已经适应了国外的习惯。"

　　谨慎对待资本绣球的实业家

　　软件外包企业讲究企业的规模，企业规模大，客户信任度高。印度有很多3、4万人的软件企业，10万人的也有几个。中国虽然万人以上的软件企业不多，但是2、3千人的软件企业也不算少。信必优虽然发展迅速，但是全球也只有700人。

　　在这个风险投资到处找好公司、好项目的时代，为什么不借助资本的力量迅速腾飞呢？ "凭我们公司的规模和人才，说没有投资公司来找我们，这是撒谎。来找我们公司的风险资本天天都有。"但是，信必优没有轻易的接资本投来的绣球。

　　信必优的决策层在衡量，要了资本家的钱来干什么？资本家要求干什么？冯圣滋先生问到："投资人把钱投进来，他是不会给你打长久战的。三年之内没有回报，玩这个投资干什么？你跟资本家怎么玩？我们永远玩不过资本家，它的游戏不是你玩的东西。"不过，他们也在观察，看看那些拿了资本家钱的软件企业准备做什么、正在做什么以及结果是否美好。如果得到的是肯定的答案，相信他们还是乐于接资本家抛来的绣球的。这是一群谨慎的实业家。

　　问到利润与每年的销售额，冯先生稍稍停顿了一下，笑着说"利润是商业机密。我们不需要拿出什么具体的数字，但是我们的财务蛮健康的、正常的。销售额，可以告诉你，2005年全球是两千万美元。我们在外包企业里面算是小公司。我们准备做到5000万美元。我们北京的人员，在2007年底，达到1600人左右。"