职能式out 事业部式in

　　本报记者：董绢

　　上海，11月底，初冬。

　　联合利华宣布，在未来18个月，中国研发中心将扩容到100名科学家。这条表面上波澜不惊的消息传递着这样一个声音：联合利华全球业务板块的重组基本完成；2006年年中，柯达也进行了结构调整，全球生产及物流机构将纳入各个业务部门；苹果公司也在进行结构调整，秘密组建事业部。

　　它们的结构调整方式惊人的相似，这是否是更高效的组织结构？

　　out的职能式

　　“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”当一百多年前创始人乔治·伊士曼提出这句口号后，此后的一个世纪，这句话便成为了柯达公司发展的精髓。一直被沿用的，还有这个从柯达小企业时代开始的“职能式”组织结构。

　　何为“职能式”？

　　由总裁统揽所有的职能部门包括研发、市场、销售、行政等部门。企业规模尚小，这种结构无疑能使领导者掌握更全面的公司信息，从而做出正确的判断。

　　当它成长为一个大公司后，怎么样呢？

　　看看柯达就知道了。

　　以柯达电子(上海)有限公司为例，从该公司成立之初开始，就采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。

　　在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本职工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心。

　　“各顾各的，外面的世界变成什么样子也不知道。”容纳咨询首席顾问高剑锋说。大企业的直线“职能式”组织结构从根本上并不利于产品制造和存货管理。

　　在数码战略上柯达集团反应不够迅速，从而被竞争对手抢得了先机，和“职能式”管理的效率低下不无关系。

　　应该放到洗衣机里清洗的联合董事长制度

　　再看看联合利华。准确地说，重组前的联合利华采用的组织结构并非“职能式”，在形式上，它更像是适合大公司运作的“事业部”式。但确是繁复的11个业务部门以及凌驾于它们之上的双董事长制度。它具备“职能式”该有的缺点：每个部门都只专注自己的工作，对其他部门的工作漠不关心。

　　“联合利华应该把它复杂的联合董事长制度放到洗衣机里清洗。”《金融时报》的评论虽然比较刻薄，但也道出对这一沿用75年的双董事会制度的态度。

　　自上世纪30年代以来，联合利华公司总部分别设立在荷兰鹿特丹和英国伦敦，英荷双方各有一名首席执行官共同掌管公司，联合利华是由英国、荷兰两国公司合并而成。

　　“分处两国的同一公司甚至采用不同的SAP系统。”不要惊奇，这在过去的联合利华是理所当然的事，不过，这种分治的形式显然增加了沟通的成本。

　　“复杂的、令人难以呼吸的管理结构，使得销售人员都无法分清联合利华的产品。”联合利华的英国员工抱怨。

　　面对自2000年以来停滞不前的市场份额，联合利华的联席董事长制度也不得不改。

　　2004年8月，联合利华开始蕴酿结构调整半年后，联合利华全球CEO帕特里克·塞斯考上任，联合利华结束了长期以来在英国和荷兰有两个总部和两个全球主席的局面。

　　而曾多达11个的业务部门也被重新整合。日化、食品和

冰淇淋团队进行统一的架构重调和人员精简，并把日化和食品、冰淇淋三大业务板块整合为“家庭及个人护理用品”以及“食品”两个板块。如今，联合利华(中国)的管理架构进行了扁平化调整，对

供应链也实行重新整合。

　　“研发部门的资源重组将是联合利华业务板块重组的最后一步。”联合利华中国研发中心负责人蔡亚说。重组后，全球的研发资源将更集中在上海的全球科学研发中心，而中国研发中心也有望在2010年成为联合利华全球最大的研发中心。

　　联合利华家庭和个人研发高级副总裁Dave Duncan的话或许更能说明重组与市场之间的联系，他说：“这个决定立足于一系列的主要原则：进一步关注快速发展的亚洲市场的需要；使市场重心和规模带来的利益之间达到最佳平衡的需要。而这将构筑联合利华未来研发的发展方向。”

　　越来越像个“小企业”的柯达

　　2006年5月初，伊士曼柯达公司宣布一系列组织结构调整，其中，全球生产及物流部门的各个组成部分将分别纳入有关的业务部门或职能部门。

　　“在某种意义上，这标志着我们和公司过去120多年来一直沿用的‘规模经济’生产制造模式的最终诀别。在数码时代，我们需要更迅速地做出更好的决定，而这些调整将使其成为可能。”柯达主席兼首席执行官彭安东说。

　　在新一轮的内部改造计划中，柯达全球生产及物流机构将纳入各个业务部门，如医疗集团、消费数码影像集团、图文集团以及胶片冲印系统集团，使各个业务不在产品制造和物流管理上承担更大的责任，从而实现成本的进一步缩减。

　　“规模经济”几乎是柯达长期以来“职能式”管理模式的直接产物，告别了“职能式”组织结构，柯达也与“规模经济”挥手作别。

　　“他们(柯达)现在越来越像个小企业，灵活性增强了，我们还是比较担心的。”潘涛是浙江一家生产数码设备的企业老板，在柯达患“大企业病”时，潘涛趁机做了不少生意，而现在实行事业部制之后，它的灵活性越来越强。使过去“钻空子”的小企业也有点谈“柯”色变。

　　事业部制，高效的组织结构

　　“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”在公司层面，所有的行为只为一个目的服务：市场。

　　联合利华进行业务板块重组源自于该公司的新战略：“目前联合利华的最新战略思想是，要在发展中国家做到家庭和个人护理的第一位；全球则要发展成为个人护理用品业务量增长最快的品牌。”蔡亚说。

　　柯达的结构调整，则意味着彭安东要全力争夺“数码天下”。

　　高剑锋推崇“事业部”的组织结构。 自从1924年斯隆在美国通用汽车公司提出并运用事业部制(又称分支公司制)获得成功以来，事业部制这一新型的组织结构形式引起了全世界企业的关注。但真正使用这一组织结构的企业并不太多。

　　“这种模式最适合寻求发展的大企业。”高剑锋说。

　　

苹果公司的新做法似乎正在印证这一观点，事业部制的好处就是可以使管理扁平化，苹果公司一直在秘密进行结构调整。新的事业部将呼之即出：包括行业客户事业部(B2B)在内的四大事业部将支撑起在中国的市场与销售。

　　在国外炙手可热的苹果，在中国并不是那么受青睐。根据BDA的研究数据，苹果在2004年的出货量仅为中国MP3市场的1.3%，2005年前三季度上升到4%，不过这与其全球北美市场70%的市场占有率差距非常大。

　　苹果公司或许寄希望于组织结构的调整，新的结构更灵活，更能深入到市场，直接面对消费者。

　　无论是苹果真正的事业部结构，还是联合利华业务板块的重新划分，以及柯达新的内部改造，这些500强企业所进行的结构调整，都是基于市场战略的结构扁平化，从而使其更具备灵活性。