李焜耀：6亿欧元的一堂课

　　本报记者：谢扬林

　　与一年前那个意气风发的明基董事长相比，54岁的李焜耀头上平添了许多白发，人也瘦了。

　　“我是不能跨越时间的。”12月8日，北京，知春路一家四星级的酒店，才从跨国并 购前线败下阵来的李焜耀叹了口气。当记者让李焜耀给最近5年将走向国际化的中国企业一些忠告时，李的回答是：“企业的发展，有些是无法跨越的”。

　　一年前，李焜耀给“BenQ”插上了品牌国际化的翅膀，在所有的选择中，他并购了西门子手机。因为，“这能让速度加快10年”。

　　一年后，明基受挫。

　　许多事情我们无力改变

　　为这一战，李焜耀准备了2亿欧元的粮草，但是，砸进去了6亿多欧元，不但没有停止德国

西门子手机的亏损，反而把明基的其他业务拖累了。

　　“这不是成败的问题，而是要不要给明基留香火的问题。”李焜耀说。不得已，明基断臂求生，对在德国的公司申请破产保护。

　　并购前，李焜耀想，德国的人力成本高，那就让他们做更高价值创造的开发；西门子的多数产品价格都在低端，平均价格在70多欧元，那就想办法走高端，通过开发新品将价格拉到90欧元以上。

　　但是，很快，李焜耀发现，这是一厢情愿。对明基来说，德国的开发是完全失控的。

　　“没有人知道产品要耽搁多久；没有人知道什么时候可以出来”。进驻德国西门子手机后，明基本打算推出一款滑盖手机，在圣诞节打一个漂亮的战役，结果，产品出来的时候，圣诞节已经过去了两个月；明基原打算在3月的时候推出一款最薄的3G手机，结果，开发到6月才交货。做高端产品成了泡影。

　　在德国，明基成了失去知觉的暗黑蝙蝠，工作始终无法按预期的时间完成。在明基，财务报告可以在一星期内做出来，但在德国，两个月还出不了报告。

　　能提快开发速度吗？不能。

　　接收西门子手机的明基发现，在德国公司，外包的工程师居然比员工还要多，3100名德国员工中，自有的员工才1000多人。明基难以提高这些外包的工程师的效率，让他们加班，那要付出很高的工资。但是这些，在并购前根本不可能评估到。

　　加快速度，简化程序？办不到。

　　这让习惯系统思维的德国人不知所措。很多分析和报告，明基人用10张纸也就写完了，但是德国人，非写上50页不可。

　　“太详细了，我都看不完。”一位在明基的高管告诉记者，他想让德国员工加快速度，写短些，结果，德国员工反而不知道该怎么写了。

　　派人手增援德国？无效。

　　开发中很多软件的部分，必须依靠德国的团队做。明基派人去，对流程不是很清楚，也没有用，帮不上忙。事到临头，连调整都来不及。

　　李焜耀发现自己根本没有办法去掌控，时间表一再拖延。

　　适者的生存，需要时间

　　一天天，德国的亏损在继续，成为了明基的财务窟窿。派驻去德国的明基主管们备受煎熬，压力大的时候，睡不着觉。

　　负面的消息在台湾弥漫，股东们开始担心。睡不着觉的下属拉李焜耀一起去日本泡温泉。李说，“我没有这么严重，还能睡着觉。”

　　“压力大的时候，我就运动，运动能让身体保持清醒。”李焜耀告诉记者，他最喜欢的运动是爬山，“一是回归大自然，二是中间坎坷的路程会流汗，满头大汗，更能维持清醒状态。”在那段时间，李的运动频率高了1倍以上，他发现，原来台北还有那么多座山。

　　“你知道自然界最常见的花是什么颜色的吗？”李焜耀问，“两种颜色，黄色和紫色，这是在爬山时，一个植物学家告诉我的，花需要昆虫传播，传种接代，昆虫看不见白色，所以花就得让自己扎眼些，五颜六色，而白色的花香味会更浓，靠香味吸引昆虫。”

　　这是一种适者的生存哲学。

　　明基初到德国时，便遇到了生存的文化冲突。

　　“西门子分工非常细，这个我们很难想象。我们一份活，他们会分成三段。他们考虑问题的时间比产品生命周期还长。”那些派驻德国的明基主管发现，“与中国的创业文化不同，德国员工要详细到告诉他干什么，他才会干什么。”

　　“过去一年，我们团队遇到了很大的挫折感”。李焜耀和他的高管们花了大量时间与德国人沟通。与明基的精简结构不同，德国公司的部门太多，以至明基人都不知道该怎么干活。

　　“某种情况下，是我们在融入德国。”一位德国高管告诉记者，有一次，一个报告改了3个版本，每改一次就多若干页，最后，多到100多页，不像快速反应的明基人的报告，而像是稳健的西门子的报告。

　　“其实还是人的差异大于组织的差异。”李焜耀说，在德国那种成熟性的社会，缺少创新性的精神，缺少挑战世界的精神，但是，“我们也没有办法。”

　　“如果不是1年的时间，而是3年～5年的时间。我们也许会成功。”李焜耀深有感触，“适应是需要时间的”。