2006管理十大变化：商业逻辑

　　从“口是心非”到重找“原点”

　　相信很少有哪家企业不认同“以客户为中心”这一理念，但能否从战略、组织、流程、服务、人力资源、绩效考核等诸多因素都围绕这一“靶心”？这无疑是问题的关键所在

　　一位跑汽车行业的记者最近有些闷闷不乐，让他不高兴的是新买的轿车，因为工作的 关系，他同新车的生产厂家很熟，不仅自己买了这款轿车，还带动了4个朋友也一起购买，按说他也算是个重要客户，可他不但从销售商的服务上没有感受自己有什么重要，而且，车出毛病了所受的“礼遇”却让他相当烦心。

　　让这位车主想不通的是，这家汽车厂商一直大谈“以客户为中心”(其实中国很多企业都这么讲的)，可结果怎么会这样？

　　一个电话打到汽车生产厂的销售负责人处，这位负责人听了情况之后，一个劲地解释说：“嗨，你不知道，你买车时的资料在销售部，对于销售部来说，当然很容易知道你是个重要客户，但你买完车之后，资料就转到维修部了，他们很难知道你是个重要客户。”

　　这个解释虽然有些让人啼笑皆非，但确实也反映出了很多中国企业的现状。相信很少有哪家中国企业不认同“以客户为中心”这一理念，但能否从战略、组织、流程、服务、人力资源、绩效考核等诸多因素都围绕这一“靶心”？这无疑是问题的关键所在。

　　现在的客户发展战略强调企业全员的参与，它帮助在企业中建立一个以客户为中心的经营模式、一个以客户为中心的企业文化和辅助进行以客户为导向的企业决策。企业的每一个成员成为客户的拥护者和综合者，拥护者是指员工积极与客户交流、获取需求信息；综合者是指每一个人处于由不同部门组成的内部网络系统之中，协同响应客户的消费活动。

　　战略原点的转变与回归

　　关于战略的定义，目前还有很多的说法，在各种说法中，都隐含着一个含义：战略就是对未来的选择。可是，在回答这个命题的时候，不同的企业其实做出了不同的回答。他们本质的不同在于：选择什么？

　　北京禹哲企业管理顾问有限公司战略总监赵兴峰讲述了这样一个故事。

　　赵在去拜访一家比较知名的高科技公司的老总的时候，老总告诉赵目前在做年度战略规划，希望公司的每个人都能够提出关于未来科技的设想和产品设想。大家对提出的新设想进行审阅，然后公司做出筛选决定。

　　当这位老总请赵讲解一下战略的时候，赵告诉对方，这不是战略。战略选择不是选择产品也不是选择技术，而是选择客户。

　　赵兴峰分析说，回顾一下这个公司的发展历程，我们就可以看出，技术的选择，限制了该公司的发展速度。该企业最初靠手写输入获得发展，并占领手写输入市场的90%以上。其手写笔和软件系统在各电脑城直接面向终端消费者。然后，该企业凭借技术实力，又把技术转卖给电脑和手机的生产厂家，作为绑定软件出售，这个时候，企业的客户群又转向了生产厂家。因为最终的客户群没有变，所以其产品还是非常受欢迎的。之后这家企业从其识别技术出发，开发了指纹识别系统、车牌识别系统，但是都没有成功。

　　为什么没有取得成功呢？该老总这样评价：“我们进入指纹识别时机过早，我们进入车牌识别，时机过晚。”

　　如果一个企业的战略从技术出发，只能靠对时机的判断，只能是靠机会获得成功，这样的企业未来发展壮大了之后，将会非常危险。赵兴峰分析说：“成功的企业，都要在原来的客户基础之上，根据客户的需求，不断地改进生产技术、通过创新，为客户提供更多的服务。

　　联想在电脑代理业务之后，进入生产领域，然后再进入技术研发领域，走了贸、工、技的道路，在这个道路上，联想一直定位在相同的客户群。之后，联想开始做软件，做服务，也是定位在原来相同的客户群。企业战略一定是基于客户的选择。那些游离于客户之外的战略选择，会导致公司的能力下降。即使成功，也是机会的成功，不能保证企业的持续发展。

　　客户需求到底是什么？

　　一位从事销售十多年的销售员在总结经验时说：无论销售什么产品，顾客都要问下面的问题：

　　你是谁?

　　你要跟我谈什么?

　　你谈的事情对我有什么好处?

　　如何证明你讲的是事实?

　　为什么我要跟你买?

　　为什么我要现在跟你买?

　　在第四届中国CRM(客户关系管理)论坛上，一位演讲者给大家展示了一幅

漫画：一个挤奶工正在挤牛奶，奶牛闭目微笑，很是舒畅受用的样子，画面上标出，奶牛代表“愉快的客户”，挤奶工是“你”，而挤奶的动作则是CRM。

　　讲到这里，观众席上发出了一阵笑声。想想也是，客户和品牌都是企业宝贵的无形资产，商家利润源自客户，最终客户的满意度和忠诚度提高了，才能高高兴兴、心甘情愿地让你挤牛奶。尤其现在，面对越来越多的竞争产品，价格竞争日益严酷，而且“上帝”的口味越来越刁，商家都在考虑如何去获得更多更稳定的客户，在此过程中CRM的作用日重，已变得不可或缺。

　　根据客户的期望和要求进行生产和服务催生了许多新的业务经营模式，譬如，网络型公司不生产任何产品，它们从其他公司获得上游供应，根据顾客的具体需求组合特定的产品与服务。这使许多传统的生产商也能为客户提供其竞争对手的产品。这表明生产商已经更大程度上向服务提供商转变，在这种精神的指引下，GE在过去的五年中从一个多元化产品公司越来越向服务型企业转变。

　　这种服务导向也说明了企业越来越了解它们的顾客，因此，促销更加具有目的性，产品和服务能够定位在非常狭窄的顾客群体，甚至到具体某个人，客户关系也可以维持终生。现在提倡的“以客户份额代替市场份额”意味着企业的目标从笼统的细分市场转向具体的某个顾客的潜在购买力上，比如

可口可乐提出的“胃口份额”的口号，亚马逊所寻求的“终生营销”。

　　客户如何细分

　　在“体验经济”深入人心的今天，如果有人问一位企业老总：“你们卖什么东西给顾客？”得到的答案通常是：“我们卖的是一种生活方式。”越来越多的“地球人”都知道：无论是可口可乐、麦当劳还是“耐克”，它们最终卖的是一种让人难忘的体验，一种难以拒绝的生活方式。不明白客户细分，就无法理解哈雷-戴维森

摩托车的车主为什么热爱哈雷公司，甚至把哈雷的标志刺绣在身上，并愿意献给哈雷公司他们在摩托车及其附带产品的终身消费价值；也无法知道星巴克的客户为什么愿意付袋装咖啡十五倍的代价、1/10的客户一天平均上门两次，让星巴克迅速茁壮成长为世界最大的咖啡连锁店？

　　在体验经济中，企业是“体验策划者”，其创造出的那种“情感共振”型的体验，给顾客留下难以忘怀的愉悦记忆。因此，在“产品经济”和“服务经济”时代屡试不爽的一系列经典市场分析方法：“顾客细分”、“焦点小组”、“4P”、“5F”等等，一夜之间就成了闭门造车、纸上谈兵，面临被颠覆的窘境。麦克凯恩说：“只有当你为消费者和你在一起的时间收费时，你才算进入了体验业。”既然你销售的既不是有形的产品，也不是具体的服务，而是微妙的“感情共鸣”，那么按照“性别、年龄、收入、学历、地域”等传统指标来“细分”具有不同感情特征的顾客，不就成了“想当然”吗？“焦点小组式访谈”和“问卷调查”也严重脱离了真实的顾客体验环境；经典的“4P分析法”和“5F分析模型”也是针对产品和服务设计的，怎可以“透视”顾客的内心世界？

　　有一家名为“七斗星商旅酒店”的企业在定位顾客群时应用了一个新的分类标准——文化认同。几乎所有的酒店业态都是在以年龄来判定消费群体，那七斗星如何体现与别人的差异化呢？就在文化。不是按年龄、种族、地域、男女这些传统指标进行客户细分，而是根据文化取向。明确了消费群体应该以文化取向来划分，这只是一个初步成果，接下来要分析的是这文化具体是什么文化，它的核心内涵是什么，拥有这类文化的人群消费需求是什么，对于酒店软硬件的要求又是什么？

　　用网络“粘”住客户

　　2006年是Blog(博客)这一新事物在中国大众化的一年。营销人员应该注意到：Blog世界不仅是登广告的地方，而且是参与性媒体，营销人员可以到较大的Blog网站去参与自己公司或产品的讨论; 公司应该想办法与撰文评论公司的博客们公开分享信息，并回答他们提出的问题，以赢取他们的支持。

　　企业家开博客成为时尚。潘石屹、王石、袁岳、向文波、黄鸣……他们是商界精英,也是在博客江湖上驰骋的人物。

　　因为他们的特殊身份，员工、用户、对手、股东、传媒及各色与之无关的人都在关注着他们的博客，以满足自己不同的需求，他们也乐在其中。

　　有统计称：财富500强中几乎有20%的企业都有自己的老板博客，这是个很能说明问题的数字，它显示了老板博客的作用和魅力。

　　黄鸣在博客里一篇无心的言论竟意外地掀起了一场公司内的运动。“质量是企业永恒的话题，我突然间觉得应该把质量这个话题拿出来和网友讨论一下，于是就在博客上写了一篇关于质量管理的稿子，没想到公司内部立即掀起了一股抓质量管理的热潮。”黄鸣也觉得意外，但通过那次热潮，质量管理确实上了一个台阶。

　　随着网络营销时代的来临，越来越多的企业都投身到网络营销这个行列中来了。一时间，众多的企业网站如雨后春笋般蜂拥而起，每个企业都以为只要建一个网站并在搜索引擎竞价排名中抢得先机，拥有高的网站流量，就会有大批的客户涌上门来，其实目前网络营销的一个基本现状是95%以上的访问者在浏览网站后，都没有主动与企业联系。也就是说拥有网站的企业每天都在流失95%的网络商机，那么到底如何才能留住更多的客户？这显然是悬而未决的问题。