2006管理十大变化：管理模式

　　从崇拜“经典”到反思“现状”

　　一些被企业奉为经典的管理法则随着时代的变化如今已经成为了被批判的对象

　　就在几年前，中国的企业还像朝圣一样迎接韦尔奇的到来，如今这种情况已经变成对韦尔奇说不。现在最流行的一句话是：“管理是被用来颠覆的”，事实上一些曾经的经典正 在遭到无情的批判，包括韦尔奇法则、戴尔模式、索尼、TCL。人们已经不再谈论GE、微软或者是通用汽车，大家关注的是Google这样新崛起的企业。随着时代的变化，管理者正在重新认识上个世纪管理法则和信条。

　　什么颠覆了韦尔奇

　　美国通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇曾经是美国企业界公认的成功的管理大师，但是在今天，他所倡导的管理法则逐渐变得不那么适用了，甚至有人已经开始质疑其一直倡导的管理7大法则。

　　韦尔奇的法则几乎就是商业领域的圣经，但是伴随新的时代和新的经济环境的到来，经典的神化似乎难以被延续。在全美的管理层中间，正在掀起一股强烈的反思浪潮，如今的华尔街是一批新星当道。大家谈论的是google在几年之间飞速成长，而韦尔奇 却只是被称为20世纪的管理明星，言外之意，他已经过时了，就连他著名的管理7大法则也一一被推翻。

　　韦尔奇法则：大狗通吃

　　新规则一：小巧最好 庞大有害

　　以前在商业界，大就意味着赢家，商学院也对规模经济的收益大加推崇。一直到20世纪90年代中期，一个公司的市场价值经常都把对国家上缴的税收作为判断标准，税收越大，就意味着着市场价值越高。然而奇怪的事情开始出现，现在的业界里流行灵活和快速，就像IBM这样的巨人也希望自己能够变得小巧，事实上越来越多的事实证明了这一点。

　　韦尔奇法则：在你的领域数一数二

　　新规则二：另辟蹊径 开拓创新

　　要么最好，要么就退出，这是韦尔奇的经典话语。如今更多的CEO认为，只有最赢利的才是最好的，而不是数一数二。

　　以

可口可乐公司为例。在10年前可口可乐的CEO自信地表示，软饮料产业永远都不会达到增长的极限。但是，去年发生了10年前几乎难以置信的变化：碳酸饮料销售下降，水、运动型饮料、功能型饮料的销售全部飞涨。而在加利福尼亚州的规模偏小的Hansen天然公司，并不关心是否能成为第一第二，CEO罗德尼·萨克斯把精力投入到观察消费者的偏好是怎样从汽水软饮料转移到果汁、冰爽茶和功能型饮料上。结果他四年前开发了能量饮料Monster，Hansen公司的销售额一下子激增到34.8亿美元，是原先的四倍。

　　韦尔奇法则： 股东至上

　　新规则三：消费者是上帝

　　谁是企业真正的主宰？现在很多的CEO都会承认，只有消费者或者是客户才是最终的决定力量。事实上，在

股票持有者利益最大化的推动下，消费者常常被无情地忽略。贝恩公司的一项研究发现，公司执行者和消费者两者之间存在着巨大的认知差距：80%的执行者认为他们出色地服务了消费者，但只有8%的消费者持有相同看法。由于注重股票市场回报的结果，商业变得越来越远离它们的根基。事实上真正的赢家都是在消费者明白自己的需求之前，就不断揣度消费者的需求，最大限度地满足消费者的需求。

　　韦尔奇法则：严格控制成本

　　新规则四：向外看，而不是向内

　　杰克·韦尔奇的六西格玛管理法提升了管理质量，同时也是控制成本的一种有力方式。采用六西格玛管理法以后，GE用了四年时间就在2000年把公司的利润率从14.8%提高到了18.9%。这种方法很快就被众多公司采用，《财富》200强中超过1/4的公司采用了这种模式。但是一些CEO开始批评这种管理方法的一个最大问题是这种方法设计得过于狭窄，只能针对某一已知过程，却无法适用于某些无法预知的过程，比如在创新方面。就连GE现任CEO也不得不承认这种做法有可能失去对未来的控制。

　　韦尔奇法则：挑选优秀的员工

　　新规则五：雇佣最有激情的员工

　　杰克·韦尔奇曾经把员工分为 A、B、C三类，其中的C类员工是企业所要淘汰的，这种管理员工的方法后来被很多企业采用。现在的情况是，对于很多员工来说，他们最关注的并不是自己是不是最优秀的，而是工作的意义和在工作过程中寻找自己的人生意义。在苹果公司，其CEO乔布斯就大力强调，苹果公司只会雇佣对自己工作充满激情的员工。

　　韦尔奇法则：雇佣有魅力的CEO

　　新规则六：雇佣有胆识的CEO

　　上世纪80年代，公司开始解雇他们的传统CEO，任命新的替代者，这一时期产生了很多名人CEO，包括现任福特汽车公司的总裁兼首席执行官杰克·纳赛尔、花旗银行全球CEO约翰·里德、GE的杰克·韦尔奇等人。但是现在，企业领导者却不光是魅力十足就可以了，他们在商战中的策略却逐渐步履维艰，而策略不外乎尽量控制成本、熟练运用金融手段，制订发展战略，不断利用赢利扩充公司资本。CEO们从未像现在这样需要冒险精神，如果说以往明星般企业领导者需要在聚光灯下展示魅力的话，今天的企业领导者最需要的则是内在的坚韧，因为他们面临的困境太多了。

　　韦尔奇法则：追求利润

　　新规则七： 追求“灵魂”

　　因为追求利润最大化，耐克公司对于员工的过度压榨受到了很多指控，这些都影响到了公司的声誉。如今的企业开始追求另一种利润长远化，树立长远发展的理念对一个企业来说更重要，争取利润无可厚非，但关键是要着眼于长久的利润增长，而不是一时的眼前利益。

　　不得不说，严格意义上讲韦尔奇法则和新法则这些都是对的，只是由于时代的不同以及不同的企业周期，韦尔奇法则逐渐失去了原来的效力，不是经典犯了错，而是时代淘汰了韦尔奇，这是新旧管理时代更迭的必然。

　　谁来拯救戴尔模式

　　就在几年前，业界还在讨论谁能阻止戴尔，惠普还有没有机会等等话题，今年的情况则是华尔街的一些批评家已经喊出了：谁来拯救戴尔？曾经是所有PC企业都希望做到而无法复制的戴尔模式为什么会变成这样？

　　近来，戴尔公司在PC市场的表现一直不尽如人意，惠普的市场份额已经超过戴尔成为了全球第一大PC制造商。华尔街的分析家也不看好戴尔第三季度的收入，预计PC巨头在截至2006年11月16日的第三季度，其收入仅增长3%，为143.7亿美元，赢利将下滑3.8%，为5.83亿美元。今年戴尔公司的股价已经下滑了21%，可见整个资本市场都对戴尔的业绩表示了不满。

　　是不是戴尔模式失灵了？如果从企业运作的角度来看，戴尔模式依旧是减少成本的有效方式，但是在一个以客户为中心的时代、一个体验经济来临的时代，戴尔模式却显露了越来越多的弊端。

　　戴尔的成功似乎已经到了“地球人都知道”的程度，直销模式曾经让对手们看到了戴尔非比寻常的价格优势、个性化的复杂产品，以及便捷的交付。这样的辉煌成功，以至于让戴尔看不到公司采购员与个人消费者需求之间的微妙差距。渴望有感情沟通的个人消费者并不认为电话和网络服务就能满足其对产品的感知需求，在中国，消费者并不会因为商场会把电冰箱送到家，就不去商场看样品了。即使在国外，消费者希望能够与商家沟通的愿望也更加强烈，戴尔也不得不开设了体验店来满足这种需求，但是由于戴尔直销模式的局限，这种改观微乎其微。

　　微软和戴尔的成功，在于遵循了一种“精简的资本主义”模式，与摩托罗拉、IBM等大多数老牌和新牌的跨国公司不同，它们的运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性。与微软一样，戴尔“没有企业文化”的表现经常让曾经为它服务的员工、合作伙伴、供应商、朋友们以及信赖它的客户深受伤害。

　　戴尔模式一个成功的经验就是：尽可能抛弃中间环节，直接面对可以带来销售额的顾客。这种经验积淀下来，就自然形成了戴尔今天的企业文化：绝对依赖数据评价，剔除中间管理环节，降低管理成本，以结果为导向。这个文化的表象就是，员工业绩好就留下，业绩不好就立即走人。戴尔的这种企业文化表现了戴尔极强的急功近利秉性，戴尔公司很少有耐心培养自己的销售员。

　　调查数据表明，员工流失与顾客满意度直接相关，流失率越高，顾客满意度越低，同时，员工满意度和忠诚度同顾客满意度也是捆绑在一起的，企业只有善待员工才能留住顾客。很难想象，一家高流失率的企业，靠不停地“挖”角，然后短时间榨干、走人、再“挖”的企业可以保证顾客满意度。

　　可见戴尔模式在短期内极大地提升企业内部的运营能力，形成一个阶段的核心竞争力，但是从企业长期发展来看，这种模式伤害了客户、员工以及合作伙伴的利益，并且形成一种不利于企业发展的文化，使得戴尔模式的核心竞争力不断下降，最近一年，戴尔高管不断流失以及企业业绩的一落千丈已经说明了这个问题。

　　索尼陷入技术彷徨

　　选择技术还是设计？这似乎是索尼的一个两难选择，不得不承认在这样的一种矛盾当中，索尼丧失了两端，技术不断被对手赶上，甚至超越；而在设计上又迟迟不能突破，首鼠两端的索尼如今正陷入困境。

　　技术是索尼成功的法宝，自1950年至1979年，索尼推出了九种重要的技术产品，例如口袋型收音机、便携式电视机、个人录影机以及随声听等。这些产品物美价廉，使得以前只有专业人士或富有人群才使用的昂贵设备飞人了“寻常百姓家”，在市场上获得了巨大的成功。

　　在局部保持技术领先一直是索尼成功的经验，多年来，索尼一直延续这个战略，将创新的重点放在针对不同的顾客生产不同的产品，将索尼公司提供的产品标新立异，形成在全产业范围内具有独特性的东西。索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的新新产品，从口袋般大小的晶体收音机到Walkman、CD、特丽珑彩电，索尼因此收入颇丰，以至于以“技术领袖”自居。

　　不过这种技术追求同时也带来了弊端，索尼一直都在强调特色技术，使其过于拘泥于自主技术，过于追求技术，没有很好地进行选择，没有从顾客的角度出发，过于坚持自己的技术。今后需要更多地从顾客的角度出发来选择技术，这是索尼在战略上的最大失误。

　　索尼50年来的成功其实就是坚持这种战略的成功。但现在，索尼的这种战略已经失去了它的作用，与当前的环境相比，已经明显过时了。

　　而这恰恰是苹果不同于索尼之处。苹果的音乐播放器掀起了流行文化的新浪潮，其全新的播放器上有U2乐队的偶像标志，在曼哈顿的街区，苹果店里人潮涌动，络绎不绝，其更像是一个高科技艺术走廊，而不像是一个零售商店。

　　同样，来自韩国的竞争对手三星和LG凭借出色的设计和更低的成本，一点点蚕食着索尼的市场。今年3月，索尼新总裁中钵良治也表示，索尼新产品未能吸引消费者的主要原因是工程师在某些时候未能把握市场潮流。

　　随着新的消费时代的来临，索尼陷入了技术彷徨之中，究竟如何平衡技术和满足消费者之间的关系，虽然不能说索尼在技术上犯了严重错误或者技术本身落后于时代，但的确与市场需求发生了偏差。这一点值得索尼和其他日本电器企业好好反思。

　　TCL：战略假想下的并购失败

　　两年时间，TCL终于证明了“汤姆逊”是块烫手的山芋，在收购法国汤姆逊的彩电业务两年后，不堪重负的TCL集团终于选择了“退出”。2006年，TCL公司发布公告称，从11月开始将终止欧洲公司除贴牌生产外的所有电视机销售和营销活动，未来业务转向OEM，以加速扭亏。这次公告彻底宣布了TCL三次收购走向全球化的战略全部失败。

　　对战略假设的偏差是TCL战略失败的主要原因，TCL只看到了市场，却忽略了背后可能遇到的风险。

　　TCL选择欧洲为跨国并购的起始点，可谓独具匠心。绕开欧盟40万台配额的壁垒，是TCL集团解释收购德国施耐德的官方说法。TCL最终全面收购施耐德的有形资产和无形资产，这其中不仅包括施耐德旗下的

商标、生产设备，还包括其研发力量、销售渠道和存货。在市场上运作一段时间后，TCL只能望洋兴叹：欧盟市场近在咫尺，却不理睬TCL的施奈德彩电！面对这样的尴尬，李东生对媒体承认，收购德国施耐德是失败的。原因是在欧洲这样一个挑剔的市场，没有核心技术，而且只是一个二线品牌的施耐德根本打不开市场。

　　为了解决这个问题，TCL收购了更大、更有影响力的汤姆逊。可是，在汤姆逊彩电业务的整合中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。同样，汤姆逊一些过时的技术并没有获得市场的青睐。更加严重的是，收购汤姆逊带来的17亿美元亏损更是令TCL难以消化。李东生最初喊出的“18个月扭亏”的口号最后成了一句空谈。

　　值得回味的是，面对今天这样的局面，李东生却始终不肯承认自己走错了路，他始终认为他和他的TCL走的每一步都是正确的。在TCL内部如今只是在企业内部反思文化，尽管这是TCL全球化战略失败的一个原因，没有形成一个能够驾驭并购方的强势文化，但这并不是问题的根本所在。