从“企业健康调查”看企业管理现状

　　从一个单纯的栏目策划到一项全国性的企业健康调查和诊断的半公益大型活动，然后是中企联管理咨询委员会的参与和指导，再到“中国管理产业联盟”的尝试和实践。

　　从一个系统的管理调查问卷到专业的分析反馈，然后是依各地企业需求发起的“企业健康管理”大型巡讲，再到21世纪的管理挑战的管理思想火花碰撞的智囊沙龙。最后形成了企业界、管理界和传媒的互动平台——管理观察站的启动。

　　“中国企业健康调查与诊断大型系列活动”从发生到发展，到壮大，到有了一定的影响力和知名度，是在管理界、企业界以及新兴传媒的共同努力下取得的成果。2006年“中国企业健康调查”活动有成果也有遗憾，关键是要不断完善和进步，得到更多专家和机构以及协会的支持和帮助，因为我们的目的就是——普查中小企业的管理现状，唤起中小企业管理提升的意识，探索为中小企业管理能力提升服务的方法，真正为中国企业的健康发展尽力。

　　本次调查涉及组织体系、员工队伍建设、绩效管理、激励体系、流程管理、制度体系、信息化、体制与治理结构、企业文化、战略10个管理专项。通过调查问卷的反馈和分析，我们对企业的管理现状形成了一些分析和思考。比如，在组织管理以及人力资源中的员工绩效、激励机制等方面，知识员工的崛起，对于组织的管理和稳定提出了新的挑战，势必要在各方管理环节和细节中考虑到这个特性，并为此寻求突破。

　　比如在战略、流程等管理方面，从产品经济、服务经济和体验经济，商业的文化和行为已经改变——从前企业习惯于从产品着手，但现在，一切需要从顾客开始。企业是不是要成为与顾客一起运行的“同步卫星”？企业需要与客户这个原点一起公转。

　　比如在管理思维方面，企业的高层管理者们无疑走在了前面，我们提出“从明天思考今天的选择”，从未来的需求看管理创新，这其实也是一些先进的不断寻求创新的企业的做事原则。前瞻和创新不是企业领导的专署名词，而是渗透在管理的每一个环节和细节，所以在这个瞬息万变的时代，只有敏锐的感知，前瞻的预知，把客户的需求转化成管理服务的原点和核心，用系统整合企业的专项管理和服务理念，才可能应对挑战使企业健康并能够可持续发展。

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　　中国企业的这些管理现状需要什么样的管理环境和管理支持，对于管理界提出了什么样的新的命题，什么样的思维、路径和方法能更好地为企业的管理提升以及管理挑战提供服务呢？我们说现在的企业管理者大都具有前瞻性的思维，但如果能够温故而知新，梳理我国企业管理进程的特点和趋势，将对企业的现代化管理有不错的借鉴。

　　我国企业管理发展进程和趋势

　　中国企业联合会副理事长胡新欣，曾经在中国企业“管理现代化进程和趋势”的报告中对中国企业的发展进行了分析和思考。

　　特点

　　第一个特点是“后发效应”明显。与我国国民经济和社会发展的总体进程相一致，我国企业管理的现代化水平起点低，进步快，前期带有明显的“仿效”色彩，近期开始致力自主创新。总体看，走的是由“后发”到“争先”的路子。

　　第二个特点：区域差异性大。中国企业现代化进程为什么会出现比较大的区域差异？深层的原因在于，我国企业的管理现代化进程与我国区域经济的梯级发展水平是相一致的。

　　按照理论界对于中国社会、经济现代化过程的一般解释，认为从上世纪80年代开始，中国社会同时开始两个转型：一是从农业社会到工业社会的转型，二是从工业社会到知识、信息社会的转型。本世纪开始，这两个转型的实现路径在地理版图上呈三个梯级分布：华南沿海、华东沿海、华北沿海重点推进第二次现代化，即知识化、信息化；东北、长江中游地区，同步推进第一次现代化(工业化)和第二次现代化(知识化)；西南、西北地区，黄河中游地区，重点推进第一次现代化(工业化)。我们可以看到，管理创新成果的区域分布和我国社会、经济的现代化梯级推进路径是大体一致的。这种在同一个国家、同一个时间段内演绎两次转型的情况，今后还会长期存在。认识到这一点，对于我们掌握管理创新成果的标准、结构非常重要。一方面，我们要大力提倡具有知识经济时代特色和世界最新发展水平的管理创新，特别是对那些已经基本完成机制、体制改革，并已积蓄了一定技术、资源优势的企业，要鼓励他们在学习国外先进管理经验的基础上自主创新，努力争取“自成一家”；另一方面，我们也要重视总结工业化时代企业管理在战略、组织、人才、营销等领域的基本规律和经验，以期指导更多的企业迈上管理新台阶；同时，我们还要关注已经创业并且还在大量涌现的千千万万私营企业、中小企业的成长规律和经验，管理成果的大家庭中应该有他们的必要席位。因此，管理成果的差异性现象，“几代同堂”现象，今后还会长期存在。

　　第三个特点：管理创新与企业机制、体制变革交替进行。过去的20多年，我国企业的管理现代化进程与国有企业的市场化改革一直相伴相随。相当一部分成果从不同侧面反映了这个历史过程。实践是检验真理的唯一标准。只要管理的理念、方法是正确的，实践的结果是成功的，对于其它国企的改革、发展具有借鉴作用，哪怕成果的内容不太“潮流”，方法不太规范，甚至带点“土气”，我们都要积极总结、推广。机制、体制的创新与管理的创新交替进行，在一段时间内甚至把机制、体制的创新放在优先的位置，这是我国企业管理现代化进程在过去20多年的历史性特色。这期间，100多万家大大小小国企或以国企方式经营的集体企业经历了市场化的洗礼，这样大规模的企业群体性变革，无论最终结果是浴火重生，还是退出舞台，在世界企业发展史上，是绝无仅有的，值得大书一笔。

　　第四个特点：管理创新与技术创新交替进行。最近几年，涉及技术创新的管理成果越来越多了。这是我国企业在做专、做大的过程中快速成长的重要标志。但是一些企业不善于从管理科学的角度总结这些成果，只讲技术，不见管理，最后与管理成果无缘，这是很遗憾的。也有很多在技术创新方面很成功的企业，在管理创新方面也很成功，成果在管理学方面的科技含量很高，获得了技术、管理双丰收，也得到管理专家充分肯定。比如陕鼓集团的《从产品制造商到系统集成和服务商转变的高端经营管理》、广州白云化工公司的《基于技术领先的竞争战略》、浙江移动的《移动信息化战略及其实施》等等，都是非常优秀的通过技术创新诠释管理提升的成果。

　　案例证明，管理创新与技术创新，互为支撑，交替进步。管理和技术的互动作用至少表现在两方面：第一，技术创新的每一个环节都离不开管理。比如，在立项阶段，要对市场环境、客户需求、相关产业、竞争对手等进行全面的可行性研究和战略决策；在研发过程中，要有周密的科研队伍的组织和研发流程的设计，特别要注重制定有效的科技人才激励政策；在决定大规模投产时，生产、流程、员工培训、物料供应、品质保证等方面的组织工作可能面临新的调整；新产品投放市场之后，营销管理将会遇到更大的挑战，等等。总之，技术创新活动只有依托与之相适应的高效、协调的组织运作，才能达到预期的目的，才能定型为有市场意义的科技成果，才能形成新的竞争优势。第二，管理和技术的创新活动在企业的发展历程中，是一个交替进行、循环提升的过程。一般说来，企业在其生命周期不同阶段，或者在同一阶段的不同背景下，所遇到的主要矛盾是不一样的，我们通常把这个主要矛盾形象地称为“瓶颈”或“短板”。这些“瓶颈”或“短板”表现形式很多，但归结起来只有两个，一个叫“管理困惑”，一个叫“技术困惑”。当管理领域中的某一个或几个问题成为企业发展的主要障碍的时候，管理变革、创新就成为当务之急；当产品或服务问题成为企业发展的主要障碍的时候，技术创新就成为当务之急。企业不断解决这两个“困惑”的过程，就是不断进步的过程，就是做专做强、做大做强的过程。企业成长过程中，技术进步总是向管理提出变革要求，管理通常以组织变革方式保证技术创新顺利实施，并巩固技术创新的成果。企业的技术进步是没有止境的，因而管理创新也永不会停止。

　　趋势

　　近几年，一批与世界管理潮流几乎同步的管理成果脱颖而出，所占比重虽不大，却代表了中国企业管理现代化进程的大趋势。

　　第一个趋势：围绕企业做大做强，瞄准同行业国际一流，实施“赶超工程”，一举进入世界先进水平。比如宝钢集团“打造世界级钢铁企业的重组整合”。

　　第二个趋势：在“归核化”理论指导下，通过战略和资源重组，冲出与竞争对手的“胶着”重围，迅速形成新的核力能力，确立竞争优势。比如上汽集团的“集团公司非核心业务重组与一体化外包管理”。

　　第三个趋势：顺应当代人类文明的新的进步以及市场经济体系的自我完善，竞争与合作相统一、各方利益相兼顾的新的竞争观逐步替代传统的你死我活的竞争观。和谐发展成为指导企业健康成长的基本理念。比如上海移动的“提升企业价值创造力的协调管理”。

　　第四个趋势：人类共同面临的挑战使企业的社会责任无可争辩地进入管理学范围。在无可非议的企业利益追求之上，还有更加无可非议的、甚至不可逾越的“天条”：保护环境，节约资源。一批企业成为这方面的先行者，比如中石化胜利油田的“大型油田可持续发展的战略与实施”。

　　第五个趋势：积极参与国际分工，学会全球范围内的资源配置手段，寻找适合本企业“走出去”的恰当方式。

　　联想、海尔、万向、中兴通讯、东风汽车等企业在国际化经营方面已经有良好表现和可资借鉴的经验。

　　第六个趋势：由于信息技术的普及和实用化，使得组织的扁平化、网络化、虚拟化成为可能，并推动企业的运营模式、交易方式产生重大改变，管理的边界、资源的配置由企业内部扩展到企业外部乃至全世界。比如招商银行的“信贷信息管理系统的建设”。

　　第七个趋势：知识员工管理成为今后管理创新的最大挑战。

　　从人事管理，到人力资源管理，到人力资本管理，知识员工管理，标志着我们对人才在企业创新活动中的作用的认识越来越深刻。上世纪末开始，知识管理在我国一部分知识和技术密集型企业开始尝试，比如鞍钢集团的“岗位价值型薪酬分配体系的设计与实施”。