议题前言：营销之惑——规模与利润之惑

　　*1996年, TCL以速度冲击规模,短短几年时间超越长虹迅速崛起.

　　2004年, TCL并购汤姆逊, 试图以规模增进规模，以规模促升竞争力。李东生语:“大不一定强，但不大一定不强。”

　　2006年上半年, TCL集团出现人民币6.18亿元净亏损.规模的扩大带来的是亏损的增加。

　　*2005,《蓝海战略》风行一时。

　　“从今年起，LG电子所有新品都将采用最尖端的技术，确保全球市场平均利润率由9.1%提升至15%，没有收益的家电项目将被逐渐缩减或撤销。” 2006年初，在描述LG的蓝海战略时，素有“韩国数码创新之父”的LG电子全球CEO金双秀这样说道。

　　截至目前，LG的利润率不断攀升。但与此同时，市场占有率却呈下滑态势。

　　——重点市场与边缘市场之惑

　　2006年,医药行业整体市场环境恶化,行业冬天不期而至. 围绕医药第三终端(类似于快消品的三四级市场)的争论称为06年医药行业的最大辩题。重点市场竞争如火如荼、市场成熟，边缘市场前景广阔、培育期长。塾轻塾重，如何抉择？

　　——渠道掌控与渠道合作之惑

　　国美、永乐的合并带来了家电零售渠道的整合，也增加了生产厂商的恐惧。渠道专业化与渠道自有化对厂家而言，取舍难决。

　　——整合与效率之惑

　　整合产生效率，整合提升效率，这一原来大家的共识在日益受到现实的挑战。明基同西门子的整合结果却给我们上了实实在在的一课。难道整合有罪？

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　　营销之误

　　——营销职能之误

　　德鲁克语，“企业有两项而且只有两项基本职能：营销和创新。只有营销和创新才能产生出经济成果，其余一切都是成本。”企业家精神也只有通过这两项职能才能得以体现和发挥.

　　但有多少中国企业真正理解了德鲁克的话呢?在中国,营销通常被作为企业的执行层面的工作看待,很多企业家言必谈战略,羞于谈营销。营销职能的部门化使企业的整体资源很难有效集中起来为顾客端提供服务.

　　——营销策略之误

　　

福建企业曾经借助高端媒体广告迅速积累了品牌效应，但品牌的根基绝不仅仅是广告和传播，营销的内涵也绝不仅仅是品牌。品牌是营销工作的结果，而非过程。营销策略的短期有效性不等同于营销的持续性。“兴也勃，亡也忽”应该为中国企业所谨记。

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　　营销之本

　　“企业只有一个目标, 就是创造顾客，创造顾客需求。”

　　整合广告、渠道、产品、消费者研究等内外价值链满足并创造顾客需求才是营销之本。

　　未来之路

　　整合是趋势，可持续营销是企业追求的目标。TCL、明基们的整合方向没有错，也许我们需要的是找到整合的方式和策略, 即如何通过组织的改进、整体营销观的建立，来实现规模、效益、效率的提升，企业的持续发展.

　　2006营销盛典邀您共谋未来之路。