隐形冠军如何变身品牌明星

　　陈雪频/文

　　亚洲最大的书写工具制造商贝发文具、世界最大的制伞企业天堂雨伞、世界最大的石英钟制造企业明珠星，这些并非家喻户晓的品牌却在某一个细分市场占据绝对的领导地位，在《隐形冠军》的作者赫尔曼·西蒙看来，这些都是非常典型的“隐形冠军”。

　　随着全球化分工的重新布局，中国正在涌现出越来越多的“隐形冠军”，其中大多数是中小企业。这些企业在成为“隐形冠军”之后，面临最大的问题就是，这些细分市场增长空间有限，而且一旦市场格局发生变化之后风险较高，因此容易产生“成长的烦恼”。

　　面对“成长的烦恼”,这些“隐形冠军”的习惯性冲动是多元化扩张，而且通常是什么赚钱做什么，快速把规模做大。这种多元化扩张涉足的主业通常与他们以前从事的主业没有关系，因为缺乏相关领域的经验，这种“非相关多元化”的扩张通常以失败告终。

　　这些“隐形冠军”在成功之后的扩张准则恰恰与“隐形冠军”的准则相违背。“隐形冠军”获得市场领导地位的方法通常来源于专注、创新和差异化，它们往往集中全部资源，“在小产品上做大文章”，非常关注技术和市场的创新，在细分市场采取差异化竞争策略。

　　这些“隐形冠军”企业还同时具备“专注产品”和“全球市场”的特点。也就是说，他们在产品、技术和客户需求的层面，选择了专注和深挖，而在商业活动的地域分布层面，选择了宽广、博大的全球化视野，从而在某个全球细分市场上形成绝对的竞争优势。

　　这些“隐形冠军”的成长准则无疑是和“非相关多元化”的扩张策略相违背的。那些企业成为“隐形冠军”之后的“非相关多元化”的扩张冲动，一方面来源于众多的市场机会——也可以理解为市场环境的不成熟；一方面则源于企业对自己竞争能力认识不清楚。

　　赫尔曼·西蒙认为，德国企业经历过同样的阶段，那些“隐形冠军”曾经尝试过非相关多元化，但在经历了一段不成功的尝试之后，他们还是回归主业。他认为随着中国市场环境的完善和中国企业的成熟，中国的“隐形冠军”也会重演这个过程——保持专注和创新。

　　在一个越来越成熟的市场环境中，“专注和创新”依然是“隐形冠军”得以成长的重要法则。而在一个越来越全球化的经济背景下，“全球市场”则是他们扩张的重要路径。他们可以将其领导地位从一个区域市场拓展到全球市场，这也是当前中国企业需要努力的地方。

　　创新是中国企业目前普遍较弱的一个环节。即便以那些“隐形冠军”为例，他们生产的大部分产品依然是一些技术含量较低的产品配件，这就导致他们虽然占领了很大的市场份额，但市场影响力并不大。除了份额之外，市场影响力可以通过创新和产品差异化获得。

　　专注也并不必然意味着“隐形冠军”只能局限在以前的细分市场，它们可以拓展自己的产业边界，进行“相关多元化”。“相关多元化”的典型例子是贝发文具，在成为中国最大的制笔企业之后，决定将自己的产业边界从制笔行业拓展到文具行业，获得了增长机会。

　　商业模式的转变也是“隐形冠军”的另一个有效的拓展途径。还是以贝发文具为例，在从制笔行业拓展到文具行业的过程中，它没有简单地复制以前的商业模式，而是利用自己的品牌整合文具行业现有的生产力量，做“中国文具行业价值链的管理者”，制订新的商业模式。

　　“隐形冠军”成长的第四条路径是不再“隐形”。这些企业以往通常躲在某一个品牌背后默默无闻(对于那些代工企业来说尤其如此)，但现在他们开始自己做品牌，直接面对消费者。当然，这个时候他们已经不再是“隐形冠军”了，而是一个强有力的“品牌明星”企业。