通过终端战略建立药企竞争优势

　　东一信达营销顾问公司总经理侯胜田

　　案例：

　　某品牌OTC厂家驻北方某省会药店代表把一个单体药店的价格竞争渲染成为全市的价格竞争，市场决策人员在没有实地调研的前提下就听信该药店代表的定性汇报，从而迅速地做出了全市的价格应对策略，致使该款产品全线降价，一个月内造成直接损失近30万元。

　　同时，该厂家为迎合经销商的要求，对许多规模很小的药店进行柜台改造，并派驻了促销员，导致企业劳民伤财，收效甚微。

　　现象剖析

　　类似情况好多企业都有可能发生。传统的药品营销工作中，把终端定义为销售工作的末梢，通常产品摆上终端意味着销售工作告一段落。因此往往会听到企业人士这样说：“回款挺好，销售不畅”。当然，以代销为结算方式的业务不得不更加重视终端销售，因为销售是经销商出款的前提，而经销商回款数又决定着业务人员的职位与收入。但问题在于终端投入常常会变成诱惑经销商打款的“糖衣”，或被动应对同类产品竞争的“炮弹”。一旦“糖衣”下的风险被经销商识破，“炮弹”的盲目性被竞争对手了解，糖衣炮弹均告失灵。

　　具体表现为：基层业务员热衷于短期的形象工程和局部柜台建设，为说服经销商出款，一味迁就对方的要求，甚至做出过度承诺。对竞争情况缺乏及时的反馈，跟进和预见，有时业务主管过分渲染竞争情况及恶劣程度，决策人员又不做深入的调查与核实，造成小题大做，资源浪费。

　　症结诊断

　　终端战略与管理缺位。只承认终端的战术作用，不承认终端的战略作用。缺乏终端建设的战略计划，只满足于改善经销商关系和领先竞争对手的权宜之计。

　　企业对终端缺乏系统的全面的信息管理分析，无法把握终端变化情况。

　　解决方案

　　1. 基于竞争环境的终端细分。

　　传统的分类办法是根据终端的销售权重将终端分成A、B、C、D几类，再根据不同类别确定任务比重和资源投入。这种建立在历史数据基础上的分类办法有一定的科学性，依然是指导终端分类与统计的主流工具。然而，随着商业业态的变化和竞争形势的加剧，这种分类办法暴露出应变和预见上的弱点，需要注入与变革中的渠道相适应的观念和方法。比如业内提出的三类终端说，即医院为药品销售的第一终端；药店作为药品销售的第二终端；医院，药店之外的其他渠道包括社区卫生服务站，个体门诊，超市药品专柜，乡镇保健站及妇幼保健中心等，统称为第三终端。三类终端说的提出为中低端医药产品，特别是中低端非处方药的分销与竞争提供了更宽的视野和更多的选择。同时二三类终端的崛起将成为国内医药商业的必然趋势。这就提醒医药生产企业和商业企业决策人士要根据自身的产品特点和资源优势，关注医院渠道的销售成本和市场份额，关注第二第三终端的成长机会，及时对企业的产品定位和资源配置进行研究分析和调整。

　　实际上，更为专业的分类是根据终端的实力、位置、竞争情况和成长潜力赋予不同的市场功能，依相应功能决定资源配置和促销策略。比如，社区药店和卫生服务站因为近邻居民区，便于一对一的沟通，适合作为产品测试、调研和新品推广的地点；连锁药店由于卖场多，覆盖面广，影响大，增长潜力可观，适合作为新品渗透和规模促销活动的举办；人气旺，位置好的大型单体药店适合开展公关活动和品牌展示；大型医院由于用药量大，又有权威影响，适合中高端成熟的以量取胜的医药产品销售。

　　2. 建立终端档案和终端信息管理系统。

　　销售网络则是企业最重要的无形资产之一，因此，建立完善的终端档案是企业资产管理的重要环节。终端卖场的档案包括卖场的联系方式、确切位置、本厂产品陈列的位置和方式、有无专职促销员、卖场主管、陈列产品款数、库存量、实销量、结款情况、促销用品与费用投放情况、同类产品中所占市场份额以及竞争伙伴的具体情况等。

　　终端信息管理是指终端日常变化的情况记录、反馈、总结、分析及相应决策，这些定量的和定性的信息记录与反馈，将有利于企业进行研究分析和战略、策略应对。

　　目前我们的企业存在的情况有两种：一种是没有建成有效的信息管理系统，另一种是对信息管理系统没有给予足够的重视和充分的应用。本文开篇所举的案例就是由于信息系统阻隔造成反馈失真从而导致决策不当。

　　3. 制定领先对手的终端建设和市场竞争战略。

　　领先对手的前提是要具备优势的战争情报、攻防信息和行动资源，战争情报和攻防信息可以保证这些资源的最佳运用并尽可能降低作战成本。一个从早到晚疲于应付业内竞争，一直让对手牵着鼻子走的企业，很难在业内有自己的立足之地。

　　改变这种状况的出路就是制定符合自身特点的领先对手的终端建设和促销战略。

　　终端建设包括终端数量、终端销量、终端份额、终端形象、终端位置和自有终端。强化自己的终端优势，加强话语权和控制力。终端建设还包括影响并垄断终端，排斥，压制甚至打击对手的能力，比如微软的视窗系统和英特尔的微处理器都运用了捆绑销售的办法排斥了对手的进入，保证了自己的垄断地位。三九、华药、神威自建终端的方式，安利、天狮、戴尔等企业开辟直销经营的方式都是终端建设的尝试。

　　当然，并不是每一个企业都要做百分百的终端再造，但每一个企业都要做出适合自己的取舍。同时，随着药品，

保健品广告政策的逐步紧缩，终端的品牌展示与广告诉求功能，顾客沟通、顾客价值发现与新品再造功能需要得到更好的挖掘。英特尔很少自己做广告，但它在几乎每一台使用英特尔微处理器的电脑上都打上“Intel Inside”，结果比单独打广告既经济又有效。盖天力的“白加黑”感冒药就是顾客价值再造的最好体现，同样的例子还有“静心口服液”和“排毒养颜胶囊”，产品创新的主要意义不在于全新原料和全新技术的应用，而在于准确捕捉并满足顾客的价值需求。

　　结论

　　终端出现的问题仍然需要从终端寻找答案，但解决问题，则需要从上到下的整体联动，只有企业决策人本身把终端视为自己的财富与资产，在战略上重视终端建设与终端改善，使促销活动和产品更新更多地体现顾客价值和品牌特点，逐步摸索出符合自身特点同时领先对手的终端战略，才能从同质化营销中挣脱出来，找到不可超越的竞争优势。