小阁间里有乾坤 HR的暗室

　　本报记者 鲍辉春 实习记者 黄 薇

　　如果有人坚持说那段录音是百度的，那他的居心一定是叵测的，因为那些内容太愚蠢了。至少，某跨国公司资深人力资源主管金小姐认为如此。

　　一个人力资源部门的员工，以“领导反映”为依据，要给一个技术人员调整岗位，而且将月薪调整到原来的10%以下，并试图引导这个技术人员“不接受”这一调整，以便达到解除劳动合同的目的。

　　“这是劳动合同的严重变更，没有举证就不能调整。即使是在形式上，它也没有做到有说服力。”金小姐说，“如果真的有公司这么做，那真是太恶心了”。

　　HR困局

　　“绩效考核要有依据，而且是客观依据，不是由某个领导说了算的。”劳动法专家上海华益律师事务所王萱律师表达了同样的态度。但同时，对于这种被她称为“恶裁”的方式，王萱也表示，“我可以理解它的做法”。

　　企业的人力资源部门，可能会面临这样的任务：这些人必须全部尽快裁掉。来自企业高层的压力，常常使得人力资源部别无出路，“虽然它清楚知道，这是违背法律的，但却不得不这样去做”。

　　人力资源主管的选择可能非常有限。在“保留员工，增加成本”和“恶裁”之间，他只能“两害相权取其轻”。“如果说必须裁员的话，那就要权衡怎样裁成本更小。”而“恶裁”在短期、大规模裁员中常常显示出其“优势”。

　　首先，“不一定所有的被裁员工都会去打官司”。裁员企业常常可以获得这样的侥幸：对很多员工来说，“公司让我走人”给他们带来的羞耻感，打消了他们维护自身权益的决心。

　　其次，裁员公司往往发现，“情况不可能变得更糟”。即使公司在与员工的官司中败诉了，它也不会失去更多。以补偿金为例，“即使是正常裁员，你也必须给人家”。

　　“我认为，人力资源部门决定这么做，肯定是做过充分分析的。”王萱说，“这样裁员的话，结果对它肯定是最有利的”。

　　而那些循正规途径解决裁员问题的人力资源主管，却常常会陷入困境。

　　顺利裁员往往是在“员工有过错”时“罕见”地发生的，因为，“通常状况下，员工是没有过错的”。而“在这种情况下，你要裁员的话，就只有跟员工协商这一条路”。

　　“这就比较难以谈拢，因为员工的要求可能会比较苛刻”。“协商的成本无疑很高，但更糟糕的是根本就裁不掉”，因为，“总有些员工就是不愿意走人”。

　　在那些愿意铤而走险的人力资源主管看来，“法律对用人单位解除

劳动合同确实设立了太多的障碍”。

　　对于那些不太激进的人事经理来说，这显然不是一个好消息，因为他们可能遭遇来自高层的“效率低下”的指责。

　　聚光灯下

　　但不是所有的冒险都会成功。

　　7月10日以来，百度“战略裁员”引发的“博客门”事件，足以让养在深闺的人力资源主管警醒：老板固然重要，但别拿博客们不当回事儿。

　　在搜狐(旗下公司搜狗从事与百度竞争性业务)专门为百度离职员工开辟的博客空间中，有关百度裁员的几个热点话题引发了广泛的讨论。

　　解聘程序的合法性，是最基本的讨论。一位5月中旬离职的百度员工在博客中描述了离职当天的全部过程，并声称掌握了“有力的”证据。

　　在补偿问题上，百度被拿来与西门子等跨国公司比较，并列数了其距离伟大公司的差距。

　　而百度战略裁员的动机——解散非核心业务，也遭到质疑。一位因为离职而失去部分期权的前百度员工认为，拥有期权，才是自己遭到解聘的真正原因。甚至，这位离职员工还提醒那些前同事，“小心你的期权”。

　　百度人力资源总监鲁灵敏自己也未能幸免，在博客中，这位曾在联想任职的CHO，被表述为“经验主义”和“寒光一闪”。

　　7月，战略裁员，百度世界大会，半年报发布，在纷乱当中，面对博客，百度有些进退失据了。而被动的起点，只是内部职能部门的行为失当。

　　从早期“联想不是我的家”引发的网上大讨论，到“秘书门”事件，到今天的“博客门”，一个愈演愈烈的趋势是，企业的内部问题正在不可避免地外部化。

　　准备“在全球范围内裁掉1000名经理”的Intel，对此应该深有体会，上一天晚上的内部邮件，第二天已经变成了新闻头条。

　　走出暗室

　　那个“由公司编辑加工对外公布所有信息”的时代，已经一去不返了。今天，公司正在逐渐失去对这些信息的控制权。

　　从公司战略调整，到产品定位，从公关到内部职能部门，企业在行动之前，需要谨慎地分析“我会影响到哪些人，我的利益方在哪里，找到并分析其中关键利益者”。

　　“任何员工都可以在博客上写东西”，公司的内部信息正在通过各种非正式途径渗透出去。即使是那些习惯于在公司内部提供支持的职能部门，也将经历重大的挑战。

　　而对于人力资源部门来说，这同时也是一个机遇。它有机会从一个“吃力不讨好的角色”变成一个更具技术含量的部门。

　　华信惠悦上海分公司副总经理江为加说，人力资源部门要从“传统的执行者”转变成“Business Partner(商业合作者)”。

　　在新的环境下，“人力资源工作者，为了对于员工和公司高管都有一个很好的应对”，转变的关键在于，从“我就是做事情的”转变到“把自己当作老板”。就像新产品推出时要估计风险一样，人力资源部门在行动之前，也要预计到可能存在的风险，否则，“那就是太理想化了”。

　　就“裁员”而言，江为加阐释如何“找到关键利益者并与之沟通”。

　　首先，要对这个信息进行包装。高管统一思想，确立裁员的标准。并且，和员工做坦诚的沟通，让员工信服的。并且，在裁员执行过程严格遵守标准。

　　其次，以人为本。人性化的赔偿和人员的处理。比如，在企业内部设立一个“就业”部门，帮助员工去找新的工作。

　　第三，要让留下来的人安心。要让留下来的人了解，公司未来的前景是什么。

　　最后，要考虑“裁员”对自身雇主品牌的影响。这是无法用钱衡量的。如果处理得当，可以吸引和保留人才；如果处理不好，那么，在企业需要人才时，可能会遇到困难。

　　(男)那你刚才说的什么？你找我来的目的是什么？

　　(女)我们现在就是在谈，在谈你对这个工作有什么不满意。

　　(男)我没什么不满意。

　　(女)那好。你没有不满意，但是公司对你这个工作，觉得你不太符合助理经理这个岗位。

　　(男)哪方面不符合呢？

　　(女)哪方面不符合，我稍后再给你介绍。说完结果以后我再跟你说，觉得这有点矛盾，是吧。

　　(男)是挺矛盾的。

　　(女)你现在的岗位是“助理经理”，你现在的月薪呢，是月薪7千块钱。公司觉得你不符合这个岗位，那可能呢，你技术方面还需要一个好的基础，满足公司这样的一个需要。那这样呢，你的岗位调整成“技术支持”这个岗位，也就是说从7月1日起，然后你的工作是技术支持，然后你月薪是600元，这个决定你听到了吧。

　　(男)理由呢？

　　(女)理由是这样，理由呢，就是你的领导反映，你在完成任务方面，还有就是管理你的团队方面都达不到公司的要求。

　　(男)哪方面？能说具体点吗？

　　(女)那肯定是指交给你的任务，没有按时完成。稍后会给你一个书面上的东西。就是这样，我是人力资源部门，我在工作，那这就是结果，我只是传达这个结果。如果你要是觉得有什么不同意的地方，希望你能够在这里签字。

　　(男)我不可以在这里签字啊。我为什么要签字啊？

　　(女)哦，你不签字，那就证明你不接受这个，不接受这个职位是吧。

　　(男)那肯定不能接受了。

　　(女)那按照员工手册要求，你要不能够接受公司里面的安排，那公司就有权跟你解除劳动合同的。这个你是看过劳动手册的吧。

　　(男)我没看。

　　(女)没看，但你签过字了。

　　(男)没看也能签字啊。签字也不代表我看了呀。可能是当初你强迫我签的字。

　　(女)当时是什么情况以后再说。我觉得这个跟我们现在的工作，已经没什么关系了。

　　(男)哦，给我调动工作，为什么给我调动工作？

　　(女)调动工作是因为你不符合“助理经理”这个岗位。

　　(男)哪方面不符合？

　　(女)那就是由你的领导给你做出的鉴定。我不是你的领导。

　　(男)鉴定在哪里？

　　(女)鉴定谈完了再给你。

　　(男)那给我了，你再谈吧。

　　(女)给不给你再谈，现在就是这个结果告诉你了。

　　(男)什么结果？

　　(女)就是你要调离助理经理的岗位，去担任技术支持工程师这个职位，然后，月薪呢，从7000降低到到600。这个结果给你了。我现在在工作，如果你给我签不了字的话呢，我觉得我也没有必要再跟你往下谈，因为我不是你的领导，你要知道一些具体的东西的话，你需要找你的领导再沟通。好吧？你还有什么其它的想法吗？

　　(录音由鲍辉春整理，有删节)