小天鹅发展之谜(下)

　　

图为江苏小天鹅集团股份有限公司副总裁徐源 商界风云图片 点击此处查看全部财经新闻图片

　　导视：

　　推行末日管理，开展二次创业(稍不留神，落入万丈深渊)

　　六大战略全面推进，小天鹅整装待发

　　企业精神筑就品牌未来(我们的精神还是全心全意，精神的支点是千千万万消费者信赖我们)

　　导语：

　　商界风云 风云变幻 观众朋友大家好 欢迎收看本期的商界风云 老鹰是世界上飞的最高 最为强悍 寿命最强的鸟类 他一生的年龄可达70岁 但他在40岁时爪子已经老化 这时候他必须作出一个重大的抉择 要么等死 要么就是经过150天痛苦的操练

　　在这150天里 老鹰用它的喙 不断的击打岩石 直到完全脱落 然后静静的等待新的喙长出来 在用新长的喙把指甲一根一根的拔出来 当新的指甲长出来以后 他又要把羽毛一根一根的拔掉 经过五个月的通过重生 老鹰获得了新生的力量 再次冲击蓝天 老鹰的这次重生过程充满着艰辛和残酷 如果把这种重生规律延伸到企业界 那么在企业的成长过程中 第二次创业无疑是企业获得重生 完全蜕变的重要转折 从2001年开始 小天鹅集团就踏上了第二次创业的过程 小天鹅是否会劫后逢生 它能否拥有自己更加强壮的翅膀和利爪呢

　　我发现您在不同的场合里面提到了一个关键词阿，也是你自己总结的一套理论叫做末日管理。好像这个末日管理听起来好象挺害怕的，这种管理的话，会不会让员工产生一种强烈的不安的感觉？

　　我想这是现实。现在看还没错，因为我们搞洗衣机29年了，回过来看看，先后进入这个洗衣机行业的大概有500家。现在跟我们一起搞的，现在还能经常露露脸的，也不过五六家了。这不是危言耸听，这不是骇人听闻，这就是现实，就我们在这里想不想，我们不这么想呢这就是现实。第二个我就想，我们是从实践当中来的，我们公司的总裁在上一次财富论坛会前我们跟惠普的总裁进行了交流。他问我们朱总，当时我们国内大概有20个洗衣机厂，说五年后中国还有几个厂，我们朱总说“大概还有十家吧”。

　　一半，一半都被去除掉了。

　　惠普总裁说No，No，five。只有五家，现在回过来看，残酷的现实不幸被企业言中。我想他们是市场经济的老总，他们有很多在国外竞争的时间和力量，所以他们一下子看到我们前面去了。所以我想，我们在最好的时候。

　　1995年，小天鹅提出来末日管理。这不免让我想起了左传的一句啊“居安思危，思则有备，有备无患。”我想问一下这个末日管理小天鹅在里面具体的有哪一些末日管理的办法？

　　我想第一个是末日管理的理念 是横比不是纵比 因为自己比自己越比越高兴。横向比是跟我们的同行，跟国际同行，我们产品比，每一项性能比，每一个指标比，我们通过一比，就会比出我们的不足。比后知不足，权后知轻重。理念要健全，比较的对象，第二个问题，我想既然解决了这些问题，知道了自己弱点，我们不是等死，我们应该看到，要努力去拼搏。所以我们就制定了末日计划，是希望末日晚点到来，或者我们尽量要规避这个末日。这就是我们当时提出这个理念的想法，但是这个事情要从上到下每个人都要共同的认识到企业如履薄冰。

　　战战兢兢，如履薄冰。

　　稍不留神，落入万丈深渊。

　　这个最后不是身死人手为天下笑啊，现实不就这样吗？有多少企业家雄赳赳振振有词的站在那讲，可是就那一点点的事情，就能把这个企业全线崩溃。因为就像我们海尔张总提出的木桶理论，最短的那块板就最容易出问题。决定了他桶里面盛装的水的限度。所有的板都那么长，就那块板比较短，可能造成水源全部从那里流淌出来，结果你桶里盛水的量只是最短的一块木板。

　　反过来讲，其他的板还没用。

　　小片一：

　　末日管理的推行，让小天鹅人时刻处在一种危机状态当中，也激发了员工们的斗志。从2001年开始，小天鹅人开始了第二次创业。我们在徐源所写的文章里看到了一张图表。

　　创业比较

比较	一次创业	二次创业
资金积累	超额利润	平均利润
产品选择	什么赚钱就干什么	怎么干才能赚钱 成本、质量、特色、服务
空间创造	钻政策空子 寻租 不讲市场道德	守法、企业形象 内部挖潜、规范竞争
员工控制	情感纽带	利益纽带
矛盾特征	财务 市场	管理需求增加 注重人力资源

　　综合来看，第一次创业的目标是存活；第二次创业的目标是发展。中国的企业第一次创业大多靠的是机遇，而不是技术创新；靠的是某一个红极一时的产品，而不是研究消费者的需求；靠的是某个超凡的能人，而不是高效的集体领导；靠的是以情留人，而不是完备的奖励机制。要实现第二次创业，就要首先解决这些看似简单的工作。

　　(演播室的题板)因为这个二次创业阿，很多企业都必须要经历过的这样一个转折。但是现在好像很多在二次过程中的企业有可能是在这次蜕变过程当中就像蛇一样蜕皮，它可能就没有完成可能就夭折了。也存在着这么一种情况在里面。所以说呢，我们今天也做了一个题板，这里面呢也可能有六个问题会牵涉到你们二次创业的一些问题。我现在呢想让你选择一下，这六个问题你先想回答哪个问题。

　　看不太清楚。

　　现在没有，还没有撕开。先做一下这样一个保密工作。

　　我想第二次创业最难在哪里，是革自己的命。

　　那你现在，我们现在是想让你选择一下，这个二次创业，你先想回答哪个问题(123456)。

　　我先想回答第三个问题，第四个问题。

　　好，我们撕开看一下——突破管理瓶颈的问题。你谈谈这个话题好吗？

　　因为我刚才讲了，我原来管销售。但是往后怎么走啊，可能我凭原来那套经验就不适应了。

　　要创新一种管理模式，然后突破目前管理当中的一些不足和弊病。

　　这个呢因为我的感觉，思维方式决定行为方式。那么创新首先是理念上的创新，那么后面解决的问题不是说口号，是行动。我的感觉，我们要从传统管理走到科学管理，从经验管理走到规范管理，从人治逐步的走向法治，最后这个企业才能变成一个从英雄型的企业走到品牌型企业。

　　那么请你第二次选择，你选择哪一条？

　　我因为我看不见，随便看，战略瓶颈，这个无意撕对了啊。

　　突破战略瓶颈，你在战略上面有何高见？

　　我感到企业有了钱有了一定的地位，这时呢才会有利于发挥。往往就感到，嘿你看，我的本领有多大，现在又有钱了，还有什么办不到的事啊。可能这时候就容易犯错误了。我就感到往哪儿走，所以我们公司比较冷静。所以我们第一次请上海

复旦大学给我们小天鹅就是(咨询)。小天鹅在困难里面走出来了，下一步怎么办。

　　小天鹅到底往哪儿走，因为当时咱们看看很多企业开始多元化了，开始搞

房地产了。

　　小天鹅心里面也挺痒痒的阿。

　　多元化，可能现在会看啊。这话，小天鹅又有钱干嘛不全面扩展呢？你搞了半天小天鹅还很小嘛，是不是这个情况？反过来我现在想，亏它小阿，小而强我好活过来了，要不然很麻烦。

　　那么第三个选择呢，你选择哪一个？

　　人才

　　我们先看看是不是人才阿。不是人才，那我们看一下技术瓶颈。

　　对，你要讲这个问题呢，我想，我们小天鹅是制造业，制造业刚才讲了，低成本时代的好弄啊，高成本时代，第二个市场又有一定的饱和度了，第三个消费者越来越聪明了，第四个国际企业都进来了，还有什么本领，拿不出来，那你就只能沉舟之畔千帆过。

　　什么是核心技术？要自主创新，嚼别人吃过的馒头没有味道，甚至没利润，只能当搬运工，那我们要创造，凭空做不出来。

　　所以我就想啊，1998年我们搞了一个变频洗衣机，大家想这么一个高技术的产品小天鹅花了多少钱？三百多万。简直是没有人能够相信。但是实际上这是可见的成本阿，不可见的人力资源那一块的成本，不可见的培训成本，不可见的那一块运作成本等等。是没有能够用数字表示的。

　　所以说技术创新，技术这个瓶颈包括这个技术创新对于每一个企业要想不断的提升和不断的上升来讲是非常重要的。

　　说完技术瓶颈的话，第四个你选择哪一个？

　　我不知道您这个，第三个。

　　第三点我们来看一看，我也不知道。

　　哦，人才。

　　人才，人才对于一个企业来说，无论是大企业还是小企业，人才瓶颈的话都是一个长盛不衰的这样一个话题。人才也是一个永恒的话题。我想问问小天鹅是怎么样来突破人才的这么一个瓶颈？

　　小片二：

　　(《天下无贼》里葛优的名言“21世纪什么最贵，人才”)

　　说到人才，徐源可是感触颇多。

　　我记得我第一次跟武汉大学在无锡招人，我就跟他聊我说你们这个经济管理的人能到我们小天鹅来吗？当时它就明确规定，不可能，我们是向各地政府输送经济管理人才的。

　　后来好不容易，我记得第一个人，我们是南京化工学院。我们跟人家谈判，好不容易花了两万块，买了第一个人才。

　　当时的两万块钱应该是……

　　很值钱，所以说好不容易。咱们那时候一年才百十来万利润，花两万块买了一个人，是吧，所以我就想现在情况不同了。现在找人容易留人难。为什么，因为梧桐树可以招凤凰，这个大家都认可，因为你找来的是人才嘛。

　　我曾经跟一个企业说笑话，我说很多企业搞到最后是什么厂长兼门卫，烧饭连大厨，没人了。所以我想这就带来一个问题，我感觉阿，人才是有棱角的。

　　现在的小天鹅这个人才的这个瓶颈已经突破了，我觉得现在小天鹅已经算是驰名商标啊。也是非常著名的一家企业。现在人才应该来讲，往里面装嘛。

　　没有，远远没有这么大，现在还最缺乏的还是人才。所以我记得我们公司有一次从澳大利亚来了个专家。当时我们开价十万美元，才是来竞这个标的。但通过我们考核以后，他自己马上就退下来，他说我就three 从十就退到三了，说明每个人心里都有一竿尺。

　　好，刚才我们讲了人才，还有第五条和第六条，你选择哪一条？

　　我还是挨着选吧。

　　顺着来啊，咱们就顺着来。突破文化瓶颈。文化他也是一个瓶颈吗？

　　文化是不能照相，看不见摸不着的。但是文化是一个瓶颈，留住人才的前提是文化能兼容嘛。企业向前走，可能就会有很多收购和兼并。文化能兼容吗？留住人才靠什么，有很多人说笑话，企业文化就是企业的宗教。那么多人要信奉这个宗教啊，这个文化就是人们精神的一个什么呢？也可以说是解锁。也可以说大家融合在一起的一个无形的链子。

　　那小天鹅目前在文化方面有哪些特点呢？或者是说现在经过突破之后的文化，你们是采取一种更加宽容的，还是一种包括这种很包容的这样一种文化，兼收并蓄的文化，你们是不是？

　　因为目前我们应该说是在这种一个过渡过程中，所以目前可能相对来看，是在很多情况下强调的是既有民主又有集中，那么在几个个别的领域里面是集中性强。有的领域是民主性强，但总的原则应该说是，制度第一，总经理第二，经理第三，因为这个制度为什么说第一呢？制度是总经理带领人制定的，总经理应该成为制度的第一个模范执行人，第二，总经理是董事会授权递交工作的，那我就想到这个问题，咱们就想，咱们中国很多企业，为什么，您刚才讲走着走着不行了，并不是领导不想干，是这很多链断了。

　　那我们来看一下第六条，机制瓶颈。机制对一个企业来说，尤其现在对于现代企业制度来讲，也是一个非常重要的一点。

　　小片三：

　　1994年小天鹅股份公司引进了美国教学基金会的外资法人股。第一次董事会就开了81小时， 讨论的话题很简单 。第一 董事会的组成 第二董事会的游戏规则 第三对经营层的授权 第四是监督。

　　那么所以我去年在哈佛评论上写了篇文章，就是关于企业管理的。我把它浓缩到16个字，第一个叫什么，以权制权。用董事会的权力来制约经营者的权利。第二句话是什么，是以公制权。这个董事会有很多股东，每个股东都想维护自己这块投资者利益，但是必须所有的股东对这个共同投资的这一块的价值观认同。否则的话是没法向前走的，所以以公制权。

　　第三个问题呢，就是我们现在前面讲的，以权制权董事会。以公制权，第三个是这个。

　　以德制权好像我听说是。

　　不是不是，最后一个是，第三个是，以监制权。

　　监督的监。

　　没有监督的管理就是犯罪。那我感到我们中国的企业往往停留在一种很简单的理论，就理念嘛，用人不疑，疑人不用，对不对呢。很多人是这么做的。但是很多人就会感到吃亏了，为什么，我给他一交流，我说要加上这句话，因为没有监督的话，好像整个企业会散掉。

　　因为必要的监督不可少，所以现在有些企业呢，走到另外一个阶段去了，用人要疑。

　　疑人要用，那你说呢，你用我，我上来就感到不舒服，你是对我不信任。

　　那这不就形成了16个字吗。

　　用人不疑，疑人不用，用人要疑，疑人要用。

　　我的观念是用人不疑，疑人不用，必要的监督不可少，所以我就写了“以监制权”。

　　小片四：

　　根据小天鹅2002年报，企业巨亏4.18亿元，主要源于账面调整和费用的计提。年报显示，仅应收账款坏账准备和存货跌价准备两项计提就达到4.5亿元，担保预计损失计提达1.39亿元。

　　作为小天鹅集团控股的上市公司——无锡小天鹅股份，不惜阵痛进行变革，却带上了ST帽子，也从侧面反映了小天鹅集团内部对企业发展的迫切愿望。当时有七八家企业对小天鹅重组方案非常感兴趣。大家的判断是：小天鹅在中国是知名品牌。虽然企业在管理上有所透支，但并不说明这一品牌在人们心中已经暗淡。企业仍然有品牌号召力，只是需要完善与提升。就在各家企业争先恐后的时候，南京斯维特集团却先行入主小天鹅。

　　在2004年3月11号的时候，南京的斯维特集团或让65%小天鹅集团股份并入主ST天鹅，当时这个事情也引起了轩然大波，也是 没一个人都有每一个人的想法。外界的这种不利好的消息也是在不断得传着，当时你是怎么想的，当时的心境是怎么样的？

　　因为我们感到，我们这个主动地战略调整，披露了2002年的亏损，追溯到2001年。这个是我们公司主动调整，但是那一年，我们并不是说我们就绝望了，为什么呢？我们回顾2001 2002 我们的现金流量是正的，所以企业的自我循环是正常的。但是由于前期我们管理上的一些漏洞，所以对于企业来讲有很多缺点要把它堵住，所以我们自我调整。那么这个事情呢跟我们无锡市人民政府，江苏人民政府搞国有企业的股份制转让，可能在实践上有很多好象雷同。其实这个事呢是我们江苏省无锡市当时按照十六届五中全会的精神，国有企业的股份要引进民营机制嘛，要变成一种多元化的政治主体，所以作为我们江苏小天鹅集团来讲 ，是引进了斯维特，民营股份。

　　小片五：

　　2004年3月11日，上市公司ST天鹅发布公告称：国资委及省财政厅已经正式通过了“关于无锡小天鹅股份有限公司国有股权性质变更有关问题的批复”。南京斯维特集团或让65%小天鹅股份并入主ST天鹅一事终于尘埃落定。

　　但是好景不长，2005年11月斯维特被曝出资金危机。(音效 急促)

　　据说企业当时也开了一个会，听说你的意见也是非常坚决的，你的态度也是非常坚决的。能谈谈其中的一些……

　　是这样，因为呢，当时斯维特呢因为2005年做生意啊，亏了，所以它在瘦身运动，一瘦身运动呢就牵出很多事情出来了。那么这样呢就是上海科技说它资金危机，然后也出问题，所以它就战略调整。

　　小片六：

　　斯威特的前身是南京SVT新技术创业公司，成立于1992年2月，由中国科学院南方信息产业集团兴办。中科院于1993年退出，公司变成7个创始人自己的公司，性质变为民营，严晓群出任董事长为实际控制人。2000年，严晓群开始涉足资本市场。2002年底，他入主著名纺织企业ST中纺机，半年后中纺机摘掉了戴了多年的ST帽子。

　　2003年8月，严晓群打败顾雏军，购得小天鹅1亿多股国有法人股(占总股本的27.84%)。2005年11月，因欠上海科技3.67亿元资金未归还，斯威特股权被冻结。

　　那么这个时候呢，回过来看我们小天鹅。我们小天鹅十四位特集团的一个重要成分。这一块来看呢，斯维特对我们来讲呢，相对来看呢，是一个相对封闭的，所以我们那一块呢，能够非常好的正常的循环，所以很多记者采访我，我就跟他讲，我说我们这里，相对是个封闭的。是这么一个情况，但并不是那个事情，说我们是对斯维特封闭。那么后来呢媒体很快作了更正，所以你从这件事情也会看到一个企业调整的过程中，产生的不同的看法并不是坏事情，所以很多新闻界，很多各种各样的报纸。

　　有分析有质疑，它不应该是一种很坏的事情。需要的是我们自身的一种调整，需要的是我们自己的一个大的方向的一个把握，需要的是我们信念的一种坚定。

　　斯维特集团它足以引起新闻界的关注，说明他还很有前景。如果它死定了还有人看吗？对不对？

　　都摘牌了或者是怎么样？

　　是不是，所以我感到，因为它还有很多亮点，所以人们很关注。做为我们来讲呢，我们能感到我们在这一块里面运作得很正常。

　　小天鹅里面有一个著名的产品三段论，这个产品三段论具体是什么意思？

　　这个呢，当时是这么想的，很多人认为阿，咱们搞市场经济，就是把东西卖掉就行了。实际上从实践当中来看，我们把东西交给经销商，经销商把钱给我们，只完成了三分之一。第二个三分之一是经销商把产品交给消费者，那么这是第二个三分之一，最后一个三分之一是决定的。是消费者对你的认同。前两个三分之一是为后面这个服务的，所以千万很多人不要以为你买了我的洗衣机，我收回了钱就行了。我的感觉，你买了我的洗衣机是你对我的信任，让我欠下了对您的债务，什么债务啊？我要努力用我的服务偿还对您对我的信任，否则不就是我永远欠下您这个债吗？

　　小片七：

　　成功渡过了危机之后，小天鹅人逐渐意识到，要真正成为一个国际品牌，没有自主知识产权，就会永远受制于人。“中国制造”发展到今天，迈向“中国创造”已是中国企业走向世界的一个必然选择，然而从“中国制造”到“中国创造”的路还要走多远？小天鹅集团自主知识产权创新的道路似乎给这个问题带来了丝丝曙光。

　　2005年7月，第一台“无锡制造”的洗衣机在美国高端市场登堂入室，小天鹅售价高达1000多美元的超大洗衣机将在美国富人

别墅的洗衣房内静静地运转。小天鹅由此向世界证明“中国制造”不是“低档”的代名词。

　　人们现在最关心的就是你现在这次节能技术的核心技术是掌握在你自己的口袋里呢，还是掌握在通用，还是掌握在别人手里呢。

　　我刚才讲我们是拥有知识产权的。

　　那你这个专利是在国家专利局已经申报了？

　　申报了。

　　那具体做这样研发的花了多长时间？

　　我们从2002年进行实质性的设计与开发，03、04两年近三年。

　　技术是咱们目前，小天鹅独有的呢，还是跟通用共享的？

　　这一块我们设计的12项专利 10项已经批准，还有两项在审查过程中，这是小天鹅和通用的。

　　不是说通用只是在资金技术方面的一个合作。专利技术方面，目前已经做出的这种节能技术还是属于小天鹅自己公司的。

　　对。

　　不是拿来主义，也是经过研发，经过一个很长时间的一个探索才做出来的。

　　现在有些人在讲，将我国现在是一个制造的大国，同时还有另外一种声音，说咱们国家目前是一个世界的加工厂，你是怎么来看待这个问题的？世界的加工厂其实就是把以前的发达国家的那个过程转移到了中国，包括一些生产，这种好像是忽略了目前咱们国家有一些企业的一些自主创新，包括一些技术上的，你是怎么来看待这个问题的？

　　那我认为呢，由于中国政府的开放改革，中国的企业迅速在发展，从很多的这个领域里面，我们的制造水平得到了很大的提高，随着咱们的进入他们转移到中国来，只有中国是首选对象，第一个国泰民安又有制造能力，所以他们都往这边来。

　　我认为中国人在全世界任何一个角落都不是等闲之辈，都很聪明。我认为我们中国人就是有以一当十的能力，问题是您这个企业有没有以十当一的水平，能不能把各种各样的人整合到您的企业里来。

　　所以我在想研究小天鹅的发展的整个过程，同时也想研究一下徐元这个人。我说这个人早已声明在外，对管理很有自己的一套，同时呢接下来我又想，徐元背后是谁呢，朱德坤，我相信这个大老板可能他有他的一些魅力吧？

　　我想我跟他共事28年，因为我感觉他是从无锡另外一个企业抽调到小天鹅来加强领导，那么我想他就是个弹钢琴的钢琴手。那么他在这个我们小天鹅一千多个员工里找到了管技术的欧总，找到了管人事的毛总，又找到了管生产的徐总。

　　所以我感到更重要的事情是大老板的精明。

　　你肯定也是有一些爱好，听说您就是喜欢集邮。

　　对，我集了50年邮。

　　那是一个老邮迷。

　　应该说是很爱好集邮，但是我呢感到在集邮当中，主要当时是一种爱好嘛，有丰富的历史文化浓缩在小小的方寸之地啊。

　　那我就是想问啊，你在集邮过程当中，感觉到他跟企业管理有关联吗，想过这个问题没有？

　　想过。

　　它跟企业管理有关联吗？

　　很大程度上是邮票是什么？是文化。中国邮票是中国文化的结晶啊，什么最容易遗忘啊，财富。你说你现在还记得哪个有多少钱吗？沧海桑田啊，最后留下来的就是文化。

　　您平时也喜欢看书啊，中国也出了很多这种历史的名人。您比较喜欢其中或者欣赏其中的哪一位呢？

　　从我做生意的角度跟我现在这个岗位的角度，我比较欣赏曾国藩。我赶到曾国藩有非常大的本领，但是他很清楚自己的定位，你看他一打进南京，他没有一往如前吧？我感到他很好的调整了自己。

　　他这种不断的反思，也就是包括孔子的那套文化给他的深受的影响也非常大，是吧，我应每日都要善行我身的那种感觉，曾国藩来说的话，他在政治上的这种谋略，确确实实有过人之处，但是你觉得它跟经商能够结合到一起 你觉得能结合到一块吗？

　　我认为做生意也一样，千万不要只有我没有别人啊。现在我们做生意是共赢啊，是不是，不是说我非要把对手全部消灭，如果消灭了对手，我们也完了，因为我已经没有竞争力了，没有再有努力前进(的动力)了，天下无忧。

　　那你现在觉得跟海尔啊跟西门子啊这些大的企业，你觉得有差距吗，差距又多大呢？

　　我想跟海尔比我们差距很大，海尔是千亿级的，我认为我们最多只是一个百亿级的企业。

　　但是你们雄心壮志啊，而且是壮心不已啊，我想这个应该是我们像高尔基小说里写的海燕，向黑色的闪电，冲破乌云，搏击长空，我想我们是这样。经过战略调整的小天鹅，走过弯路的小天鹅，更加知道，我们只有继续往前冲，我们才有生路。

　　那么我想让徐总最后呢，以小天鹅的一种精神来结束我们这一次的谈话，您想小天鹅在发展过程中最需要什么样的精神，他的未来的精神的支点在哪里？

　　我认为我们的精神还是全心全意，精神的支点是千千万万消费者信赖我们，我们就有出路，我们就有发展的机遇。

　　好，非常感谢您这次来到我们演播室。

　　好谢谢。

　　结束语：

　　从二十年前的一个根本无人关注的小企业，到现在洗衣机行业里的佼佼者，从面临停盘危机，到现在的品牌价值82.71亿元，小天鹅的成长是伴随着妊娠阵痛和创新理念的。在这个蜕变和升华的过程中，徐元作为管理者之一和策划者之一，他和所有小天鹅人共同把童话变成了现实。

　　策划，顾名思义就是策而化之，把合理有效的想法以及理念付诸于行动，徐元是这么想的，也是这么做的。做为二次创业的一个典型案例，小天鹅集团的重生获得了外界众多的掌声，然而徐元却居安思危的说，做企业就像骑在虎背上，老虎速度非常快，时常使性子，奇在上面很危险，但是跳下虎背则更危险，极有可能被老虎一口吃掉。因此唯一的生路就是学会如何驾驭老虎才能保证企业的长盛不衰。好，感谢您收看本期的商界风云，下期节目再会。