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东芝社长西田厚聪于1975年进入东芝，90年代初帮助东芝成功打入美国笔记本市场，2004年1月担任董事兼PC部门的主管。在他掌舵之下，东芝PC业务开始迈入赢利时代。
2005年6月，61岁的西田厚聪正式升任为东芝社长一职，而被外界称为“从手术师手中接过重任”。自去年6月上任伊始，他拜访了上百家东芝在全球各地的客户，并不停地走访于东芝各个事业领域的工厂、生产中心、研发中心，亲自听取一线工作人员的意见。同时，
为东芝今后的工作方向定了三条方针∶第一，把企业集团的工作重点转移到成长方向来；第二，以创新的方式实现增长；第三，履行企业社会责任，取得市场、消费者的信任。
采用进攻性经营方式
上世纪80年代，当几乎所有的IT厂商都在执著于台式电脑的制造销售时，东芝已开始转入研究个人电脑。1985年，世界第一台便携式个人计算机“T-1100”正式上市销售，西田厚聪正是当时负责推广这一产品的负责人之一。当时，东芝发出了在欧洲市场一年销售一万台的宣言。那个时代的PC市场还处于萌芽状态，对于PC厂家而言，一万台无疑是一个难以企及的数字。而西田厚聪带领他的团队向全欧洲的企业及客户推销这一产品，经过不懈的努力，最终实现了这一目标。
过去30年间，西田厚聪曾辗转世界各国分公司，并先后在计算机事业部、个人信息设备事业本部、EC战略推进室和数字媒体网络公司等工作30余年，本身带有浓厚的IT背景。作为新一任社长，西田厚聪把自己的任务和使命定义为沿着前任社长奠定的大方向，以集团的整体增长为中心，采取进攻性的经营方式，实现企业的持续性赢利，使东芝成为一个非常具有生命活力的企业集团。今后，东芝在公司的各个业务领域里还要进行改革，但是集团整体改革、大的规模结构改革基本上已经告一段落，今后工作的重心是如何使企业继续实现成长和发展，以成长、发展为重点，争取能够实现更大的利润空间。
寻找在商场竞争中立于不败的核心竞争力对企业最高管理者而言是最大的挑战，而业内分析师也不无担心，西田厚聪能否领导这样一个庞大的公司实现快速的增长？东芝的业务繁多，从动力工厂到平板电视业务、内存芯片等无所不包，要创造新的辉煌并非易事。
寻求不断创新与平衡发展的竞争策略
东芝如何在竞争中寻找生存战略是业界比较关心的话题，而经营的成败唯有靠市场来检验。为此，勤于思考的西田厚聪特别提出，东芝已确定三个主要事业领域：其中两个领域是数字产品和电子元器件,覆盖了高成长领域，而第三个领域则是社会基础设施系统,它是稳定的事业与坚实的成长的基础。东芝将通过发展这三大领域的业务来保证集团实现稳定的高收益，这也是公司整体的基本方针之一。
东芝将坚持以这个经营战略为基础，并尽量做到在这三个业务领域里都能保持良好的平衡，保持企业的高收益性，争取到2007年度企业营业利润率达到4%。而同时他也强调，实现可持续增长的关键要素是要继续扩大海外业务，特别是在中国市场的销售状况。东芝对中国市场寄予了很大的希望，制定了到2008年，对中国销售额的年平均增长率达到20%的目标，以这样的快速增长，中国市场业务的发展可以成为整个东芝集团海外业务的牵引动力。
西田厚聪认为：在此之前的企业经营，大家面临的问题是要市场份额还是要利润，要成本还是要质量，以及要标准化还是要差异化。但是现在的时代整个市场的形势已经发生了变化，不能再用过去那种单纯的方式来考虑，现在对东芝来讲是要同时保持两个相反要素的平衡，保持完美的平衡，这样的企业才有可能在激烈的竞争中取胜。
这就要求东芝做到不间断的、持之以恒地进行创新，同时还需要不断提高组织能力。在开发、生产和营销所有的业务环节中建立创新的体制，这是非常重要的。今后东芝将力图在这三个领域进行不断地创新，而这种创新出来的效果不是简单的加法算式效果，而是一种乘法的效应，这样就能够不断提高集团的竞争力，实现持续的高收益性，充分发挥出东芝集团现在内部所有的在商品研究开发方面的潜力，以及生产制造方面及营销方面的潜力。
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