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杨恒
1999年，我国大中型企业开始推行战略管理，其影响力之大，甚至连“十五”计划里都有提及战略的管理和规划。中国加入世贸组织后，国际化竞争的迫近一度使中国政府和企业有黑云压城的窒息感，国家经贸委秘书长侯云春还专门发表过讲话：“让更多企业重视发展战略研究工作。”
内外动因的夹击下，许多大中型企业都成立了战略研究部门，制订了发展战略。比较而言，沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理，这种情况完全符合经济发展规律和企业发展规律。
然而在另一方面，企业管理者自身却对战略管理的成效心存疑义，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50%。这种调查结果让人们不禁会问：问题出在哪里？
战略的解构和执行极可能是最终的归因，集团化运作的大企业尤甚。对于金地集团而言，全国化布局、地产/物业/置业的多元涉足，让企业领导者在制定战略时，不但要统筹考虑、兼顾全局，还要对战略如何在各子公司之间理性分解而用心费神。
金地的领导者已经意识到这个问题。新战略制定后，集团不但进行了全国战略巡讲，分解了KPI，各子公司也相继召开了Kick-off会议，将各自的战略目标进一步分解细化，从而在战略解构层面迈出了坚实的一步。从各子公司不同的年度主题中可以看出，战略一经解构，也就变得更加细致、更具可实现性，这对于战略执行者来说，不啻于拥有了更精确的方向舵。
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