再塑提升 使命必达

　　在金地集团2006年度KICK-OFF会议上，集团提出“净利润5年翻两番，10年增长15倍；销售收入5年增长5倍，10年翻4番；2006—2010年间，净利润复合增长率30%、项目IRR基准则定在16%；实现‘金地三化’：资本国际化＋人才国际化十标准国际化”的宏伟战略目标。从集团新一轮的战略思想和路径中我们可以看出，本轮战略的核心是：规模、速度、国际化。我理解这“三化”也是我们迅速做大作强、并保持持久竞争力的精髓！

　　北京公司作为集团下属的区域公司，保障集团战略目标高效达成是我们的使命所在。在集团“效率•执行”主题思想的指导下，结合北京公司的实际情况，我们提出北京公司“再塑·提升”为2006年主题，这是我们对自己的期望，也是今年的工作指导思路。那“再塑·提升”具体含义是什么呢？它就是：

　　“再塑”：再塑一个激情团队，再塑一个高效团队，再塑优质项目品牌、再塑优秀公司品牌；“提升”：提升公司综合管理能力和执行能力，提升公司经营能力。

　　再塑之一：再塑一个激情团队

　　我们是金地集团中第一个从深圳走出来的精英团队，前些年充满激情，非常富有创造力，凭借这些成功走出了金地跨区域的第一步，给集团带来了丰厚的利润，也为金地的品牌全国化作出了贡献。但是，由于方方面面的原因，目前北京公司的激情衰退了，在管理水平和对集团的利润贡献方面也纷纷被其他兄弟公司赶超，这是大家都不愿意看到的，因为这不符合集团对北京区域公司的定位，也将影响北京公司全体员工的职业发展。使命、目标和尊严要求我们，必须再燃激情，再塑一个激情的团队，再现金地集团北京公司在华北区域

房地产市场第一梯队的形象!

　　再燃激情团队不是一句空话，它需要来自公司发展前景和激励制度层面的保障，需要来自公司全体员工、尤其是各层级管理者焕然一新的面貌和行动。

　　首先，公司2006年将加快公司的发展速度，给员工足够的发展空间并做好员工的职业生涯规划。集团的战略需要传递到每位员工，使得员工明晰公司的发展前景和目标，看到自我的发展方向和空间，从而增强团队的向心力、凝聚力。员工的成长与公司的发展相得益彰，团队的激情自然而然就会形成。

　　其次，从制度层面调整完善薪酬结构和绩效管理体系。薪酬体系的调整主要有两方面的内容：一是加大奖金比例。建立完善的制度还必须加强计划管理体系和考核力度，这样就可以根据考核结果加大奖金浮动幅度，使全员既有压力又有动力；二是拉开收入差距，通过绩效管理和综合能力评价使得能者多得，奖励优才；不能者下，留优汰庸。

　　第三，各级管理者要注意对员工的日常激励，要懂得欣赏和肯定下属。对员工工作方法、能力和态度的肯定是最有效的激励。同时，公司也将更加关注和关怀员工的工作和生活，并尽可能关怀员工的家庭。我想一个不关心家庭的人也很难长久关注这个企业，所以我们要去关注他的家庭，要给他们一些时间留给家人，努力从企业的角度使得员工的家人感受到公司的温暖。有了家庭支持，没有后顾之忧的员工所组成的团队一定是一个激情的团队。

　　最后，在用人观上，除了上面讲的“留优汰庸”之外，还要年轻化。就是要大力提拔和引进高素质、可培养的年轻人。新鲜的血液会让我们的企业更年轻、更健康、更具有活力。这时培养就更加重要，尤其是个性化培养。各层级管理者都要做好传帮带的培训工作。

　　总之，我希望我们是一个在共同的目标下的充满激情的团队，就像《亮剑》中李云龙的队伍获得的评价一样：“有杀气” ！因为这是再塑项目和公司品牌、保持可持续发展最重要的基础。

　　再塑之二：再塑一个高效团队

　　集团新战略的核心之一是提升效率。效率来自哪里？来自团队。因此北京公司提出再塑一个高效团队。这是一个系统化的工程，包括建立安全高效的组织架构、清晰合理的流程和权责体系，其他相关的管理制度以及高标准的工作要求；同时人员的专业和管理能力、企业文化和组织凝聚力方面进一步提升。再塑一个高效团队是获得发展速度和完成业绩目标的前提。

　　第一，建立安全高效的组织架构和管理流程。北京公司发展到现在，业务规模大了，但组织架构和运行效率并未做到相应的科学和高效。所以，我们在和集团保持高度一致的前提下，从2005年就开始对组织架构进行调整，比如销控和销售的分离、工程总监不再分管成本部等等，都是保证了各部门职能运行的独立性和客观性，也就保证了组织整体的安全性。但安全不是唯一目的，还要高效。所以，我们把品牌和客服合并，这样可以做到使品牌工作更加贴近项目，真正做到靠客户服务提升项目品牌，靠项目品牌和客户口碑传播公司品牌；我们设立工程管理部，把工程管理作为区域公司的核心竞争力之一来强化，通过区域公司的核心竞争能力优势来推动下属各项目的运作，做到精兵强将、提高效率；研发工作由区域公司统一做，强调区域公司的企业文化、品牌客服、行政人事、财务、成本等工作的统一性，也是同样的道理，目的就是先要强化区域公司的职能。目前，北京区域公司本部的部门和职能设置与集团要求保持高度一致，并基本到位，接下来就是细化研究各部门、项目的内部组织架构和定岗定编，优化管理流程、固化权责体系与组织架构相匹配。同时要加强区域公司对人员的调配力度，使组织保持一定的弹性。

　　第二，提升全员能力。前面我们都看到了集团这一轮宏伟的战略目标，这里面集团对北京公司的投入以及对我们的利润贡献要求都超过20%。北京公司的战略定位是以北京为中心城市、天津为重要城市，同时关注华北和环渤海的区域性公司。现在我们一年开发两、三个项目，以后可能同时开发五个、甚至十个项目。如果说我们以前是开渔船的，那以后就是开巡洋舰、甚至是航空母舰，我们这些船长、大副、船员做好准备了吗？发展空间有了，但你的能力够了吗？你们能力不提升，组织整体能力怎么提升！因此从高管、中干到员工都要有计划地系统提升能力。这里不仅指指业务能力，还有管理能力和职业素养。我们的干部和员工要充分自省，认识到自己的不足。目前北京公司部门负责人绝大部分都是从业务专家岗位新提拔上来的，一定要加强管理方面的学习，使管理和业务并举，不可偏废；在观念和工作方法上适应新的区域化管理的组织形式和架构，沟通更主动，工作方法更系统，思考更严谨，以促进管理体系的稳定和平衡发展。在职业素养方面，要经常自省，要改善工作作风，勇于承担责任，要有全局观，做到有令必行，有禁必止，这样的员工才有执行力，才会有发展；这样的干部才能让员工服你，你才能带好队伍。

　　第三，强调配合、协作的团队精神。有能力、但不团结协作的队伍还是一盘散沙，也就是经常说的“一个人是一条龙，一群人是一条虫”。要建立个人、团队与公司的共同目标、协作精神以及全员参与意识，这是塑造一个高效团队的必要条件。

　　在一个团队中，一个人的能力可能有所不同，专长有所不同，所以我们在组织搭配方面要注意团队个体员工的互补性，取长补短，扬长避短。而沟通则是提高效率的有效途径——“议则百家争鸣，行则步调一致”。我对员工们说过，金地的企业文化中，有一项重要的内容就是沟通。这不仅仅是企业经营和管理的需要，更是“以员工为本”这样一种人本的需要，因为一个公司不仅要在愿景和目标上达成一致，而且要在文化和情感上达成一致，只有这样，公司才会有远大的未来。我们来自五湖四海，有缘成为同事，成为金地人，沟通才会让我们心往一处想，劲往一处使。

　　第四，以高标准的要求对待工作。没有高标准的要求，就无法充分发挥我们的核心竞争力，也就无法满足集团高速发展的要求。

　　再塑之三：再塑优质项目品牌

　　集团今年的主题之一是执行。落实到下属区域公司层面，我理解优秀的执行应该就是：对内，创造优秀的业绩，为集团贡献良好的利润；对外，塑造优秀的项目品牌和公司品牌。对内对外是联动的两方面。

　　项目品牌的美誉度、忠诚度不仅可以和销售相互推动，也是关系公司持续发展的重要因素。我们的项目品牌建设要继续以客户价值为导向，针对已有的金地国际花园和金地·格林小镇项目，在小区环境维护、工程整改、物业服务和社区文化建设等多方面进行强化和提高，全面提升客户的满意度和忠诚度；对于在建和在售项目，要用好我们已经建立起来的客户资源、品牌和声誉，来提高新项目的影响力，促进销售。也就是说，在北京公司项目品牌影响力方面既要“抓旧的”，还要“建新的”，把我们的格林小镇这个金地“格林系列”的首创产品不仅要打造成一张金地北京的“名片”，还要打造成一个响亮的“天津牌子”、“环渤海牌子”乃至于“中国牌子”；而我们的新建项目不仅只是借格林小镇的光，而且要超越格林小镇，再创辉煌。

　　再塑之四：再塑优秀公司品牌

　　作为集团走出深圳向全国发展的第一家区域公司，北京公司曾经依靠创新手段在集团和业界创造了很多领先的业绩，也为金地品牌成为全国品牌做出了贡献，如今要高效地实现经营目标，再塑华北和环渤海区域优秀公司品牌，就必须在综合管理和执行能力、经营能力上通过努力创新，突破常规来迅速提升。再塑公司品牌是目标，也是要求。具体说来就是要从下面两个提升做起。

　　提升之一：提升公司综合管理能力和执行力

　　北京公司目前面临着有两方面的困难：一是能力不够，团队的能力和战略规划要求不匹配；二是今年和2007、2008年存在较大的利润缺口。这两点对北京公司的稳定性和可持续发展都构成了巨大挑战！

　　关于第一个问题，前面都已经说了，这里重点说一下第二个问题。

　　为什么今年到08年会存在利润缺口？反思一下，有外部国家政策和土地市场的原因，但更重要的是我们自身的原因，就是战略规划能力不足。因此，北京公司要迅速提高战略规划能力，这是衡量公司综合管理能力的首要项目。我们要在充分理解集团战略要求的基础上，对在华北区域如何进一步做强、做大，要有深入的研究、精细的规划和缜密的保障措施，更要有挑战常规的眼光和魄力。例如，在环渤海区域，在土地一级开发和企业并购方面要精心研究、主动出击，以这样的方式延伸业务领域，增加新的利润增长点，把握土地资源的源头，更快地扩大北京区域公司的资产规模，从而实现利润规模。

　　明后年的利润有缺口怎么办？这是执行的问题，包括土地拓展和既有项目实施两方面。在土地拓展方面，我们必须更加主动地到市场上去拿地，去寻找新的项目，提高我们获得新项目的成功率。这同样是对我们能力的考验。在拓展方式上一定要针对市场的形势，要更多地花心思智取，不要硬拼，比如可以采取更灵活高效的合作、并购等模式；在金地从未进入过的一级土地市场开发方面，北京公司要在今年实现实质性突破。在这方面，北京公司的机会和可能性都非常高，如果我们错过这样的机会，我们不仅会让北京公司失去壮大发展的机会，更会延迟集团在这方面的战略推进，后悔莫及。

　　在项目实施上，我们在做好已有的三个项目建设的基础上，要做好存量资产的处理；同时探索商业地产经营管理的模式，为公司持有经营做好准备，拓展新的赢利模式。为了提升项目执行能力，在管理方法上，我们要强化北京区域公司运营中心的作用，更大地挖掘公司内部的潜力和整合外部优势资源，使每一项关键线路上的工作时间最大限度地压缩，从而加快项目的开发进度；同时要加强资源调配能力和加快标准化建设的速度，以提高决策能力和降低决策时间，从而提高执行力和效率。

　　提升之二：提升公司经营能力

　　金地的发展经历了只在深圳开发项目、异地开发、区域化、进入二线甚至三线城市这样几个阶段。集团的发展阶段不断上升，发展速度不断提高。对于北京公司而言，也是如此：原来只在北京开发项目，现在我们进入了天津，还会进入其他的环渤海区域的二、三线城市；我们过去只开发住宅公寓，现在我们还要进行

写字楼、商业的开发经营。北京公司是第一家走出深圳的子公司，曾经对经营管理模式和方法等进行了大胆的摸索和创新，但是发展到今天，很多方面没有与集团俱进，没有与时俱进。时不我待，保守地亦步亦趋或按部就班只能永远落后；没有制度的创新，因循守旧，不仅不会有发展壮大，而且会穷途末路。我们的经营模式只有注入创新性思维才能改变现状，适应这样高速的发展要求。因此我提倡以“经营模式的创新”来提升公司的经营能力。

　　那我们的“经营模式的创新”体现在什么地方呢？这两三年，国家出台了一系列的宏观调控政策以稳定房地产市场，提高了准入门槛，使竞争透明化、规范化，保证劣币不再驱逐良币。长期来看对金地这样的有实力的专业

开发商是利好，但在短期内对所有的房地产商都会有一定的冲击，并给市场带来一定的不明确性。这期间我们在经营管理上的应对措施是保持足够的灵活性和抗压性，要创新性地整合、应用外部资源。包括加强对国家宏观政策的解读及区域市场的研判，做好和政府的沟通，了解政府的城市定位及规划，做政府想做的事(这其实也是企业服务于民)，提升政府对金地的信心和重视；也包括加强同产业链上下游企业、土地方的沟通，寻求多种协作的机会，力争业务上长短结合、分散风险并保证利润；同时，加强商业项目的决策与运营能力，这是未来房地产商竞争力高低的重要体现。为什么说是创新呢？这主要是在企业经营和运作方面上要有创新意识，比如介入土地一级开发、寻求差异化的市场运作模式等。这样才能做到双赢甚至多赢。

　　创新并不限于上述这些大的方面,全体员工都要有创新意识，在具体工作也要鼓励创新、推行创新。比如最近天津公司营销系统出了个好点子，建议把售楼电话和销售人员的手机彩玲全都设成项目的主题推广音乐，让客户一打电话就先听到我们的推广音乐。这就是创新。三个臭皮匠顶个诸葛亮，我们哪个员工不比臭皮匠聪明多了？只有激发起全体员工的创新热情和动力，公司才有可能在整体经营上更好地做到创新。为此，公司在文化和制度建设上也要鼓励创新。

　　另外，要想迅速地创新和提升离不开拿来主义，我们在自我反思和提升的同时，如果集团和兄弟公司已有比较先进的方法，我们就要主动交流和学习；更要主动地去和外部交流，增长见识。

　　2006年对于北京公司来说是任务重、时间紧的一年，同时也是出成果、出人才的一年。因为我们不仅要在管理和文化上再塑激情和高效的团队，还要在业务工作中塑造优秀的项目和公司品牌；不仅要提升公司的综合管理和执行能力，还要通过创新来提升经营能力。但我们别无选择，只有迎接挑战，战胜困难，公司才能跃上更高的发展平台；员工才能够实现更具价值的人生目标。因此，具有挑战意义的2006年对于北京公司和公司全体员工而言，是具有更大机遇、获得更大发展的一年！我们深信，通过我们开发经验、产品能力、市场把握、品牌效应的积累和队伍的锤炼，全公司上下齐心，一定能够在“再塑·提升”中稳健高效地驾驭金地北京这架“战车”，全面超额实现我们制定的2006年的工作目标。使命必达！(根据2006年3月北京公司KICK-OFF会上杨伟民总经理讲话整理)

    (稿件来源：金地集团)