效率 执行：06金地双引擎

　　张华纲

　　2006注定是金地集团不平凡的一年。从大的范围来说，国家近年来对房地产行业的宏观调控政策已经初步显现对整个行业的政策效力，并导致行业进入洗牌与结构重塑的阶段。金地集团作为一家将房地产视为长期事业和主业的上市公司，不可避免的也将卷入其中。新的行业发展阶段，机遇与挑战一定是“硬币的两面”。从总体上判断，近年来所颁布的行业 政策应该说是鼓励规模大、业绩优良的蓝筹企业的，然而，我们显然不能因此而躺在利好的宏观温床上等待成功的到来，那样无异于坐失良机或者坐以待毙；摆在金地集团面前的攻坚难题，是如何利用这一契机调整发展战略以适应改变。

　　在行业竞争方面，中国

房地产业仍然拥有广阔的前景，这使得纵然国家施行“减速”政策，仍然有不少资金涌入，外资也在积极的进行可行性研究，他们看到了中国市场的诱人机会以及市场秩序的日益完善，虽然在选择合作伙伴时存在一定困惑，但最终还是决定进入，否则以后的竞争加剧，获利就更难了。因此，行业第一梯队的综合实力将变得越来越强，竞争也会越来越激烈。在这样的格局下，我们应该走一条什么样的路，值得每一位员工去思考。

　　06年也是金地自上市后第二个五年战略规划的起点。在第一个五年战略规划里，集团明确了将公司发展成为一家实现全国布局的蓝筹上市房地产公司的战略部署，其关键词是“全国化布局”，从2001年起，我们就尝试大胆而果断的走出深圳，北上京城，利用格林小镇与金地国际花园在北京打响了“金地”的品牌；在华东上海，格林系列成为产品标准化的探路石；挺进大武汉，获取了南湖格林小城项目；而在大本营珠三角，东莞和广州的进驻初步完成了华南区域的布局。现在回头来看，第一个五年战略规划基本得到了实现，所以，在06年这个新的发展节点上，我们也应该总结经验，结合实际对未来做通盘考虑。

　　未来五年战略：规模·速度·国际化

　　正是在这样一种行业格局和公司现状之下，决定了金地未来五年该如何走下去。

　　首先是规模。根据对房地产行业特点和业内标竿企业的研究，当行业日趋成熟之时，第一集团军意欲获得更大发展，必然要达到更大的规模以抵御行业波动风险以及巨头之间的激烈竞争，这使得行业集中度的提高成为必然，同时也是一个行业过度景气并被社会资金踊跃追捧后的必然产物。

　　在土地和信贷的双重紧缩下，诸多小地产企业将被迫离场或成为并购对象，诸多没有开发实力却握有资源的企业将通过战略合作和并购手段迅速套利，只有同时具备土地、资金和品牌资源的优质开发商才能获得更大的成长空间，具备优秀资源整合能力和战略调整能力的开发商将最先脱颖而出。

　　中国经济的巨大发展潜力和

人民币升值预期正吸引上百亿美元的外资基金进入中国房地产市场，同时中国

股权分置改革将褪去中国房地产上市企业的最后一层防护面纱，中国房地产上市企业形势严峻，它们要想避免被并购就必须迅速扩大规模。

　　此外，根据美国房地产市场的演变规律，市场集中度的上升是必然趋势。数据表明，美国前10大房地产住宅企业所占的市场份额已经由1992年的5%上升至2005年的25%。并且在这段市场趋于集中的过程中，目前排名靠前的前几家地产企业都是通过迅速扩大规模达到占领市场份额的目的。

　　其次，未来的企业竞争更多的将表现为发展速度的竞争，这也意味着竞争的升级。尤其对于中国房地产市场，由于消费者的惯有消费理念的支撑、人口基数的庞大和较高的行业利润率，促使大量资金涌入房地产业，投资增幅高企不下(见表一)。虽然金地集团目前处于相对有利的行业地位，但如若不能居安思危，而在发展速度上落后于竞争对手，则很有可能在短期内就被超越。所以，金地集团新的战略规划中，增长速度成为关键指标，我们要在未来五年实现平均净利润复合增长率每年达到30%以上，2010年销售额比2005年翻两番，这样才能巩固金地的行业地位，继续成为行业领军企业。

　　图一：1997-2004年中国房地产投资增幅、销售额增幅

　　国际化是金地集团未来五年里一个重要的战略发展方向。金地集团要想做大规模，国际化是一条可行之路，同时，金地的国际化包括三方面的含义：首先是资本国际化。“土地”和“资金”一直是房地产行业的两大重要资源，而此前金地的资金来源主要是国内投资者，今后会在一定程度上考虑资本的国际化，一方面可以扩大融资渠道，另一方面也可以改善公司治理结构。当然，我们将保持融资带来的净资产增长与利润留存带来的净资产增长之间的适当比例，并尽量做到不因股本扩张而造成利润摊薄；其次是人才国际化。金地的扩张自然会带来大量的人才需求，而一些高端的、重要的岗位将在国际范围内去寻求。人才国际化还有另一层含义，即要为员工提供发展机会，搭建发展平台，在强调公司价值实现的同时关注个人价值的提升和实现；最后是标准国际化。全球经济一体化促使每一个有宏大理想的企业开始以更广阔的视野和更严格的标准来要求自己，金地也不例外。随着外资进入中国房地产市场和金地准备走出去，必然要求我们在经营管理、技术标准等方面逐渐向国际靠拢，最终实现无缝链接。

　　效率·执行：金地06主题年

　　在这样的战略规划下，注定我们还有很艰巨的工作需要完成，需要分阶段、按步骤的去实施。今年的主题为“效率·执行”，从表面上看与去年“效率提升”有些相似，其实它是去年所做工作的延续和深化。05年提出效率提升的口号后，金地在提升效率的内在逻辑与方法路径方面做了较多的思考，主要的结论就是：随着房地产业竞争的加剧，并加上政府宏观调控的进行，导致房地产开发项目的毛利率水平呈下降的趋势，但是要保持金地公司在中国蓝筹地产上市公司中的领先地位，并顺利实现即将发布的2006—2010年战略发展目标，就必须要保持优异的业绩表现，重点包括规模、ROE、净利润增长率等。为此，金地必须在提升融资效率、资本使用效率和项目开发效率几方面取得明显的突破。

　　但是，从去年的实际工作来看，我认为效率提升的工作仅仅是开了个头，今年必须继续延续去年的效率提升主题，狠抓执行，真正将方法论转化为生产力，实现效率的根本性提高。

　　在对过去几年进行总结和提升的过程中，金地发现，若想创造更高的企业价值，有必要从企业内部机理着手，寻求企业经营竞争能力的突破，例如，创造更加规范合理的公司治理结构，科学而简便的业务流程，快速而精准的开发、投资效率，从而实现更为高效的价值回报。因此，强调效率便是对管理和运营的潜在效能的深度挖掘，是一种内涵式增长。

　　既然我们想要在效率方面获得回报，那就对我们的管理水平提出了更高的要求。提升效率要求金地根据具体问题，选择适当的管理方法来解决公司的效率问题，有利于提升效率的一切方法都在效率管理的范围之中。效率是管理的灵魂，既是管理所追求的最终目标，也是判断管理成败的标准，管理水平的提升就是为了使组织获得更高的效率。

　　然而只强调效率而忽略执行，就如同纸上谈兵，所以今年工作的落脚点其实是在“执行”上。执行是任何公司当前面临的最大问题，它不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。

　　中国开展市场经济的20余年，使我们有机会得以亲眼目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。这也正是执行的关键意义所在。这一点在金地的发展历史中得到了验证。上一个五年战略规划之所以得到较好的实现，顺利完成全国化布局，现在回过头来看，成功的秘诀在于坚实的执行力度，在于我们坚决执行战略部署的态度。

　　集团新的五年战略规划已经制定，即我们要在现有的全国化布局的基础上，通过多元化快速融资、高效准确投资、快速滚动开发三条路径，迅速做大做强，实现平均净利润复合增长率每年达到30%以上，2010年销售额比2005年翻两番，达到目标的关键仍然是“执行”。需要我们意识到的是，在理性的思考和判断的基础上制定的战略规划，虽然具有很大的挑战性，但只要我们毫不犹豫地去执行它，就一定能实现。

　　效率从何而来？

　　“效率提升”年主要在提升效率的内在逻辑与方法路径方面做了一些探索，应该说更多的是在“道”的层面(当然也有不少成果涌现，如集团技术管理部)，今年更需要做到“术”的层面，即做更务实的工作，真正能因效率的提升而获得利益。06年我们主要从以下三方面进行效率的提升：

　　一是加快集团的融资步伐。2006年是金地集团业务规模持续快速扩张的一年，也是加快实施国际化战略的关键年。如何通过证券市场的达到资本扩张，同时实现快速筹集业务扩张所需资金和加快金地集团国际化战略的实施，是金地集团2006年融资策略的核心问题。我们期望通过合理的选择融资工具实现融资的成功；

　　二是提高资金的使用效率。集团的帐面存货资金要严格控制在一定比例以内，富余资金要全部投资到符合集团收益要求的项目中去，让资金在流通中产生价值，这样，等量的资金便会产生更多的回报；

　　三是提高项目开发效率。包括缩短项目开发周期，形成产品标准化、系列化，通过战略采购降低成本，提高人均开发效能等。

　　如何加强执行？

　　一个成功的企业要取得持续健康的发展，与企业是否具有一个良好的战略管理平台关系密切，企业只有充分把握“战略制定+战略执行+战略调整+业绩考核”的内在逻辑，实现在这个逻辑基础上的充分平衡，才能让企业获得成功的发展。在如何加强执行上，今年将着重抓以下几方面的工作：

　　首先，深刻理解集团的战略，统一思路。对于集团的新一轮战略，集团上下全体员工都应该达成共识，规范自己的行为，形成一股合力，朝着共同的目标前进。有一个简单的案例，可以说明统一思想与加强执行的关系。在战略规划中明确提出要提升开发效率，缩短项目开发周期，很多人对它的作用不是特别理解，自然就很难将我们现在正在进行的业务流程优化工作很好的执行。但是经过测算，如果我们一个项目的开发周期缩短一个月，项目IRR将提升0.5%—1.0%，集团的ROE将提高0.2-0.5个点，也就是说我们每年的净利润将增加600—1500万，其效应非常明显。为了让集团所有员工都充分理解这样的战略，集团将采取战略巡讲的方式，和大家作充分的沟通；

　　其次，建立清晰、明确的战略管理执行体系，制定的计划要严格执行，考核更加明确和严格。目前，我们正按照“战略制定+战略执行+战略调整+业绩考核”的内在逻辑，重新梳理公司的执行体系，对于关系到公司战略决策、经营管理、人力资源等方面的重大会议，从参会人员、会议目的、会议输入成果、会议输出成果、会议组织效果等方面进行明确，提高会议的效率，同时通过会议，对各项重大工作及时进行检查、反思、调整和改进，保证执行的效果；

　　其三，组织架构更加清晰，决策体系更加明确、高效。目前，集团的组织架构已经调整完毕，子公司的组织架构应参照集团制定的标准进行调整。集团与子公司的权责应更明确，决策体系更加高效。

　　最后，要形成奖优罚劣，留优淘庸的激励机制，形成集团上下鼓励效率提升的公司文化。

　　执行对于企业，是将长期战略一步步落到实处的能力。可以预见，执行力的高低将是我们成功的一个必要条件。当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论。金地要想基业常青，战略与执行力缺一不可。