向投资要效率

　　仅仅能够形成勇敢的新战略是不够的，总经理还必须能够将战略远景转化为能“做成事情”的实在步骤。

　　——理查德·G·麦默石

　　“知易行难”

　　其实，理查德·G·麦默石的话用一个词来概括太容易理解不过了，那就是“知易行难”。的确，在商业社会里要学会，或者知道一个理论、一套方法、一个目标是比较容易的事情，而真正要把它运用到实践中，即要行动起来则并非易事。这也是为什么自从海尔的“日清日高”管理方法出名后，全国每年有数以百计的企业去海尔取经、参观、交流，最后仍然只有海尔一家成为了海尔。这其中自然有企业文化、管理方法适应性的问题，还有就是执行力的欠缺。据说，大多数前去参观的企业在海尔的总部、厂房、食堂热热闹闹的走了一圈，交口称赞之后，回去丢了一份考察报告就束之高阁，这真是轰轰烈烈喊口号，认认真真走过场。

　　所以，强调具有目标导向性的

执行力是每一家企业都应该时刻加以重视的，对于战略的执行更是如此。企业一旦决定了发展战略，其工作的重心就应转向如何将战略转化为高效的行动和良好的结果。战略的制定与战略的执行属于不同的管理范畴：战略的制定多是市场驱动型的企业家活动，它更多的体现了公司行动之前的资源配置、思维过程、直觉与分析技能，关注的是战略制定对公司未来发展产生的效能；而成功的战略执行则是依靠完善的激励和领导技能，在行动过程中通过对众人的协调实现资源配置、注重过程效率，以有效的规定动作实现公司展望和预定目标。

　　我们并不否认战略的制定就没有意义，相反，对于任何一家企业来说，战略的制定无疑是非常重要的，但战略的执行更加富有挑战性。

　　“快”与“好”

　　金地集团作为中国房地产上市公司，一直坚持“做中国最有价值的地产企业”的愿景。我们在2001年从偏居南国的深圳，迈出了全国化布局的步伐，进一步实践着战略。在今年制定的五年战略规划中，不但明确了未来的战略目标，更是清晰的确立了与之匹配的战略目标体系与行动纲领，从投资效率提升、开发效率提升、融资能力提升、人力资源培养、IT规划等几个方面进行了细化。在这其中，投资效率提升作为集团战略执行支撑体系的重要组成部分，更在很大程度上影响着战略目标的实现。

　　竞争的日趋激烈、追求更高的IRR，以及房地产行业对资金的巨大需求是金地要提升投资效率的主要出发点。作为地产企业，衡量其投资效率，其关键就是在战略的统领下、如何高效地配置资源。通俗的讲就是在集团和子公司两个层面，如何将有限的资源“近可能快”地投入到“最好”的项目中，这样一来，自然就提高了效率。“快”是指投资决策的时长和有效性，在保证少冒风险、少犯错误的情况下加快投资步伐，这显然对金地的发展是有利的；“好”是指投资的质量，好的投资一般意味着IRR的可观，同时还可能产生良好的社会效益。

　　其实，金地并非突然对投资效率产生了兴趣，而是一直都有关注和研究。多年的房地产从业经验是金地宝贵的财富，但是也不能成为经验主义的俘虏，原有的一些体制和流程很有可能随着公司和行业的发展会成为制约因素。在如何解决投资效率“快”的问题上，主要是从优化集团投资决策程序的角度出发，而解决投资效率“好”的问题，主要是从重新梳理城市评价体系和项目评价指标体系两方面入手。

　　向集团投资决策流程要效率

　　在原有的集团投资决策流程中，一般是集团先发布投资信息，然后子公司会根据投资信息寻找机会，一旦有合适的项目，便会撰写项目可行性报告，之后上报集团进行评审，最后由集团做投资决策。这听起来也是很符合逻辑的，而且业内大多数企业均在运行这样的程序。然而当公司变得越来越大之后，在实际的运作中仍然出现了不少问题。

　　首先就是决策流程集中化。这样的流程容易陷入城市判断与项目判断混杂在一起的弊端，从而失去了研究重心，自然带来决策效率的降低；

　　其次，当集团决定进入新城市进行拓展时，城市研究与项目拓展是同时进行的，这将导致拓展工作没有重心，工作效率也会没有保障；

　　更进一步的是，在这样的流程下编写《项目可行性研究报告》，城市分析与项目分析混杂一体，容易使投资思路混乱，让集团投资决策者失去了方向和逻辑。

　　这是企业集团化经营后非常容易遇到的困境。由于集团与子公司对于土地拓展共同参与的环节很少，彼此信息不对称，最后搞得集团和子公司都很困惑：子公司很费心的呈上了厚厚一叠报告，却不知道集团到底需要什么；集团也很苦恼的发现，在那一叠报告里，真正想要看到的信息却并没有得到，或者淹没在文山字海里。

　　以办事处的成立为例来加以说明，就很容易理解了。以前我们成立办事处，往往是城市研究与项目土地信息搜集同时进行，然后出具城市评价和项目可研报告向集团汇报，最后无论是城市被否或者项目被否，都会使拓展人员的积极性得到极大挫伤，资源、时间也得到了极大的浪费。基于这样的现状，今后我们将考虑先进行城市的研究，如果获得了通过才进一步考虑项目论证。

　　从上面这个例子便可以看出，将来的投资决策程序，会变决策内容的“集中化”为“阶段化”、“并联化”。并联化是指在投资决策研究时集团和子公司采取并行的道路，而在研究流程上是先城市、再项目，这就是阶段化。

　　理顺了思路和框架后，我们便能提出一些具体的优化措施，主要包括：

　　明晰集团战略、加强与子公司战略沟通，协助其进行公司战略定位，加强子公司对集团战略的理解力。同时，通过制订年度投资计划、滚动发布季度投资计划从投资角度贯彻集团战略；

　　明确集团两阶段决策准则：即城市判断与项目判断分离，将城市层面决策作为项目决策的前置条件。提前完成集团投资布局下拟投资城市的前期判断，建立候选投资城市群；

　　在优化决策流程中，依据两阶段决策准则，在决定流程走向的关键节点，例如在“子公司向集团提交城市及房地产市场评审申请、子公司内部项目预审以及子公司向集团提交项目决策评审”等环节，集团均会从战略与策略角度，结合市场和项目判断提出指导性建议，体现集团对于土地拓展工作的参与性，最大程度实现集团与子公司的信息对称与投资效率提升。

　　向投资决策评价指标体系要效率

　　集团与子公司在项目决策过程中经常会出现遇到以下困惑：某些时候，在已有的项目论证成果标准之上，子公司上报集团的项目成果无法完全满足集团决策需求，因此需要不断对信息进行补充和调整，从而拉长了集团决策周期，影响了决策效率。究其原因，很多时候是因为集团和子公司在评价城市和项目时的标准具有差异性，这自然会造成“公说公有理，婆说婆有理”，所以，要想解决这类问题，评价体系就有必要加以统一和标准化。

　　现在来看，集团沿用多年的指标体系已经体现出较明显的缺陷。例如，部分指标敏感度不高，不能及时反映市场变化；对于指标值没有给出判读的方法；没有对统计口径和数据来源进行统一规范；对于可能对城市发展形成重大影响的非定量因素关注不够等等。

　　所以对于城市的评价体系而言，我们就从指标体系的标准化、口径统一、数据来源、逻辑体系等几方面做了强调，在这样的基础上解决集团与子公司在项目评审过程中的困惑，从子公司拓展效率与集团决策效率两个层面共同推进集团投资效率提升(具体如下图)。

　　图1：城市评价指标体系

　　在项目决策评价体系方面，集团当前的项目决策关注更多的是项目的核心收益指标，但是也应该认识到项目的收益性是建立在稳健的项目前期风险控制的基础之上的。没有项目获取前风险的决策，项目收益只能成为空谈，或者具有极高的危险性。因此，集团当前努力建立项目前期风险决策体系，实现项目收益评价之前的风险评价，所以，这样一来建立的项目决策评价体系，就如同平衡积分卡(BSC)一样，并非单从财务指标去考量，而是对项目有了综合而全面的评判(参加图2)。

　　图2：项目评价指标体系

　　当然，在投资效率提升方面，以上仅仅是一小部分措施，以及措施的框架性思考。在今后的工作中，一是有可能产生更多的思考和策略，其二也是对现有改变的检验，正如本文一开始说的那样，执行才能出效率。