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规范化与灵活性之间的平衡


http://finance.sina.com.cn 2006年06月07日 17:16 新浪财经

  屠斌飞

  新产品开发已是企业竞争的主战场,但企业对新产品开发的管理明显滞后:产品开发质量低劣,设计引起的ECR(工程更改请求)如雪片,开发进度延迟司空见惯。

  产品开发的问题,与企业的技术基础、开发人员的素质、依据的流程密切相关,其中
流程的问题占了很大部分,对一些关键性的活动没有定义流程、规范,没有制定相应的操作模板。如:需求没有经过评审、需求的制定没有充分的信息输入,设计时没有充分考虑制造的问题以及物料采购的问题,也没有成本分析,没有规范的评审。

  于是研发人员强烈呼吁流程规范化,质量部门(往往是由质量部门负责制定,而这实际上也隐含着很大的风险,如:与业务脱节、只关注流程的管理者而忽视流程的使用者,等等)满怀热情地制定了一系列的流程、规范、工作模板。但推行过程困难重重:研发人员抱怨工作量比过去成倍增加,开发效率下降了,进度大大落后于市场部门的要求。迫于压力,这些辛辛苦苦建立起来的规范就被无情地抛弃,一场轰轰烈烈的流程变革就这样无疾而终了。

  那么,问题出在哪里呢?

  一是流程本身的特点。与制造不同,产品开发是带有较强创造性的劳动,需要在规范化与灵活性之间取得一种平衡(或者叫结构化与非结构化之间应取得平衡):没有规范,过于强调灵活性,就成了无序状态、放任自流,质量、进度等目标没有保证;而过度的规范化(过于结构化),又变成了僵化,滋生官僚主义,效率低下,也无法保障项目目标的实现。ISO9000在很多企业的实施往往就这样成为反面教材:体系只是存放在柜子里的纸上文件,目的是为了通过第三方认证,而第三方认证也只强调体系文件覆盖ISO9000条文的要求,形式多过精神,无法有效指导和规范实际的产品开发工作。

  所以,要有效实施研发流程管理,不管是IPD研发管理体系、CMMI体系还是ISO9000体系,都需要在正确理解体系的精髓、准确认识自身的现状特征的基础上,取得规范化与灵活性之间的平衡,真正做到“神是”而非“形似”。

  要取得规范化与灵活性之间的合理平衡,主要需考虑以下因素:

  l企业的发展阶段。对于创业期的企业,产品(项目)很少,应强调快速开发产品,抓住市场机会,这个时候,产品开发就没有也不必要有太多过细的规范。当然,这个阶段企业的生存风险也是最高的;而对于发展、成熟期的企业,产品(项目)逐渐增多,有很多经验教训可供借鉴,运作也已有一整套模式,但可能这些经验、教训、模式只存在于少数老资格的员工头脑中无法共享,这时候就需要建立详细的流程、规范和操作模板,以共享经验、避免犯重复的错误,指导后续的产品开发,尤其是指导大量新进员工的开发工作(这个时期,往往有大量新员工加入)。当然,规范化是一个长期的过程,不是一次性做到最优,一劳永逸。要避免各种体系文件一下子定得过细,让执行者感觉非常烦琐而根本不会去执行,而应结合实际,渐进式地细化、优化。

  l组织规模。不同人员规模的组织,由于沟通的复杂性和频度不同,对过程的规范性要求也是不同的。极端情况:一个人的个体作坊,大可以随心所欲,在积累了大量的经验后,形成自己得心应手的规范,这些规范可能只存在于个人的头脑中。超过二个人,就需要交流,规模越大,交流越复杂,以至于文件化成为必需,否则就无法保持一致性和有效传承。

  l产品的复杂性。产品本身的复杂性不同,对规范的详细程度要求也不同,产品越复杂,规范应越详细。通常,产品越复杂,项目组织也越庞大。

  研发管理体系制定与推行是个系统工程,流程的规范化与灵活性只是其中的一个方面,还需要从产品战略、流程、组织、人力资源管理等各个方面进行优化或变革,需要公司最高决策层、各部门主管、基层员工的全员参与。


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