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屠斌飞
新产品开发已是企业竞争的主战场，但企业对新产品开发的管理明显滞后：产品开发质量低劣，设计引起的ECR(工程更改请求)如雪片，开发进度延迟司空见惯。
产品开发的问题，与企业的技术基础、开发人员的素质、依据的流程密切相关，其中
流程的问题占了很大部分，对一些关键性的活动没有定义流程、规范，没有制定相应的操作模板。如：需求没有经过评审、需求的制定没有充分的信息输入，设计时没有充分考虑制造的问题以及物料采购的问题，也没有成本分析，没有规范的评审。
于是研发人员强烈呼吁流程规范化，质量部门(往往是由质量部门负责制定，而这实际上也隐含着很大的风险，如：与业务脱节、只关注流程的管理者而忽视流程的使用者，等等)满怀热情地制定了一系列的流程、规范、工作模板。但推行过程困难重重：研发人员抱怨工作量比过去成倍增加，开发效率下降了，进度大大落后于市场部门的要求。迫于压力，这些辛辛苦苦建立起来的规范就被无情地抛弃，一场轰轰烈烈的流程变革就这样无疾而终了。
那么，问题出在哪里呢？
一是流程本身的特点。与制造不同，产品开发是带有较强创造性的劳动，需要在规范化与灵活性之间取得一种平衡(或者叫结构化与非结构化之间应取得平衡)：没有规范，过于强调灵活性，就成了无序状态、放任自流，质量、进度等目标没有保证；而过度的规范化(过于结构化)，又变成了僵化，滋生官僚主义，效率低下，也无法保障项目目标的实现。ISO9000在很多企业的实施往往就这样成为反面教材：体系只是存放在柜子里的纸上文件，目的是为了通过第三方认证，而第三方认证也只强调体系文件覆盖ISO9000条文的要求，形式多过精神，无法有效指导和规范实际的产品开发工作。
所以，要有效实施研发流程管理，不管是IPD研发管理体系、CMMI体系还是ISO9000体系，都需要在正确理解体系的精髓、准确认识自身的现状特征的基础上，取得规范化与灵活性之间的平衡，真正做到“神是”而非“形似”。
要取得规范化与灵活性之间的合理平衡，主要需考虑以下因素：
l企业的发展阶段。对于创业期的企业，产品(项目)很少，应强调快速开发产品，抓住市场机会，这个时候，产品开发就没有也不必要有太多过细的规范。当然，这个阶段企业的生存风险也是最高的；而对于发展、成熟期的企业，产品(项目)逐渐增多，有很多经验教训可供借鉴，运作也已有一整套模式，但可能这些经验、教训、模式只存在于少数老资格的员工头脑中无法共享，这时候就需要建立详细的流程、规范和操作模板，以共享经验、避免犯重复的错误，指导后续的产品开发，尤其是指导大量新进员工的开发工作(这个时期，往往有大量新员工加入)。当然，规范化是一个长期的过程，不是一次性做到最优，一劳永逸。要避免各种体系文件一下子定得过细，让执行者感觉非常烦琐而根本不会去执行，而应结合实际，渐进式地细化、优化。
l组织规模。不同人员规模的组织，由于沟通的复杂性和频度不同，对过程的规范性要求也是不同的。极端情况：一个人的个体作坊，大可以随心所欲，在积累了大量的经验后，形成自己得心应手的规范，这些规范可能只存在于个人的头脑中。超过二个人，就需要交流，规模越大，交流越复杂，以至于文件化成为必需，否则就无法保持一致性和有效传承。
l产品的复杂性。产品本身的复杂性不同，对规范的详细程度要求也不同，产品越复杂，规范应越详细。通常，产品越复杂，项目组织也越庞大。
研发管理体系制定与推行是个系统工程，流程的规范化与灵活性只是其中的一个方面，还需要从产品战略、流程、组织、人力资源管理等各个方面进行优化或变革，需要公司最高决策层、各部门主管、基层员工的全员参与。
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