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刘海涛
一提到产品开发团队的建设，稍微对产品开发有点了解的人，都知道其在企业的产品开发体系中的作用有多大。在和以往几乎所有的主管产品开发的公司老总或负责人的讨论结果来看，产品开发团队是被讨论最多的主题之一。产品开发团队之所以越来越被受到关注，是由主客观的各种因素决定的。随着市场的竞争日益白热化，新产品的产出效益，甚至关系
到企业的未来生存。产品开发团队就是通过运用企业的开发资源，来“掌控”这种产出效益，进而“控制”企业未来的命运。
产品开发团队的建设如此重要，企业也给出了“应有的”关注，是不是问题就没有了或者很少了呢？恰恰相反，在几乎所有的接触过的企业当中，产品开发团队的问题都是阻碍新产品顺利产出的主要问题之一，企业在产品开发团队建设方面或多或少存在一些障碍，究其原因，除了在日常建设团队方面功夫不足之外，不了解开发团队的基本特征，缺乏明确的目标以及团队建设规划，是造成这种现象的根本原因。本人现在就结合个人的工作经历和学习背景，来总结一下常见的产品开发团队的几个主要缺陷，为企业改进自己的开发团队提供一些参考。
缺陷一：开发团队缺乏有效的领导者。
现象：“技术偏重型”的领导，过分注重技术，忽视对团队和项目的管理。
解析：随着市场竞争压力的持续增大，产品上市周期缩短和成功上市率要求越来越高，团队领导者如果过分注重技术而忽视对产品开发的整体把握，往往会舍本逐末，延误时机。事实上，经权威数据统计，一个优秀的项目经理至少有70%以上的工作是花在管理上面。
建议：首先应该在选人上下功夫，优秀的沟通协调能力、计划制定和实施控制等项目管理经验应和技术能力放在同等的地位考虑。其次，通过职位说明、绩效考核等规章制度来反映这种要求，从企业的角度来告知并引导这种要求。
缺陷二：缺乏充分合理地授权。
现象：体现在两个方面：1. 团队领导者被动接受任务，却未受到充分的授权，甚至连团队成员也无法“指挥”；2. 团队成员未受到充分的授权，无法应对应做的决策。
解析：很多企业的产品开发团队都是这样一个结构：项目经理临时指定，项目成员则由职能部门派人组成。理论上这样的结构不存在什么问题，关键是在实际运作中，由于项目经理没有得到充分的授权和资源，项目成员也局限于部门范围内、得不到部门主管的充分授权和支持，导致项目决策“层层过关”，延误时机，也造成资源的浪费。
建议：应该从观念和体制上来解决这种问题。体制上相对来说比较好解决，通过分析流程和组织职能的设定，重新审视规范流程制度。关键的难点是如何改变人的观念，由于涉及到权责的变更，难免会打破以往的权利结构和早已形成的“作风习惯”，这就需要高层亲自推动(甚至以身作则)来完成这种变革，通过借用外脑、加强教育培训能有效地加快这种变革。
缺陷三：不注重绩效管理，不能及时有效地突出个人贡献。
现象：绩效管理体系不健全，体现在几个方面：1. 无法处理好职能部门和项目团队在评估团队成员绩效时所应有的“作用”和具体的实施步骤；2. 考核指标设计不合理，尤其是没有处理好团队绩效和个人绩效的关系；3. 在日常工作中不注重绩效管理，过分强调事情的处理和结果，忽视了人的贡献。
解析：有效的绩效管理能够从正反两方面来起到对人的激励作用。一方面，它能够及时地评估个人的贡献，并通过一定的激励措施来促进这种贡献持续下去并进一步得到加强。另一方面，它还能及时发现个人工作中的不足，并通过一定的措施来引导解决这种不足，使其向企业的需求转变。由于人的因素在企业中最不可控制、变性最大，有效的绩效管理应能减少这种不可控性，使人力资源得到充分的利用。
建议：绩效管理体系的设计涉及的范围较广，它应该结合组织和流程来整体设计。现实情况中，大部分的企业在面对研发管理人力资源体系时，由于其独特性，不能进行有效的设计规范，在诸如研发职位设定和说明、考核指标、考核流程和制度方面问题较多，又没有思路去解决，这时就很有必要求助外脑了。
当然，产品开发团队还存在其它很多问题，诸如团队沟通、团队的学习改进问题等，但是相对比较之下，目前还是以上三个问题影响最大，最迫切需要改善。
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