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随着私募投资公司募集的基金数目日益增大(最高金额已经达到100亿美元)，许多私募投资者都在组建财团以收购和管理规模超大的企业。2005年8月，包括贝恩资本(Bain Capital)、黑石集团和高盛资本合伙人(Goldman Sachs Capital Partners)在内的数家私募投资公司集团以114亿美元的价格收购SunGard公司。12月，福特汽车公司(Ford Motor Co.)将旗下的赫兹租车公司(Hertz)出售给由CD&R(Clayton, Dubilier & Rice)、凯雷集团和美林全球私募投资公司(Merrill Lynch Global Private Equity)组成的收购集团，此次交易
价值150亿美元。
超大型基金的崛起使得私募投资者可以收购更多的大型上市公司及其子公司，所以关于管理架构和系统的决策将变得更加错综复杂。黑石集团资深董事总经理詹姆斯·奎拉预测会有市值30亿至40亿美元的公司走向私营化。他说他的公司接到上市公司经理的电话，这些经理称自己正面临着诸多压力，譬如每季度的短期盈利增长，《萨班斯-奥克斯利法案》和各州大法官日益严格的要求等。“他们的手脚受到束缚，许多非常优秀的高级经理得出结论：即私募投资者进行控股收购是极好的创造价值之道，这些大型上市公司越来越多地成为他们的目标市场。”
在对由三个以上合伙人组成的收购集团进行管理时，参与各方必须从开始就达成协议，基本上由一方来控管整个收购交易。“人多往往办不成事。”奎拉认为，两到三个合伙人共同收购是可行的，如果合伙人的数量多达七个，出于对自我利益的考虑以及各自的目标互相冲突，交易要实现顺利进行就将面临着严重的挑战。
但无论如何，私募投资公司的终极目标是将焕然一新的公司以优厚的价格在市场上出售。专家小组成员指出，基金经理最终还是要关注自己的投资回收计划才能实现此目标。
投资交易敲定后的初期非常关键，多数私募投资公司都会制定战略计划和报告制度来追踪计划的执行情况，即使在对拟购公司进行审慎调查期间也不例外。这些计划可以解决所有问题，包括是否出售某些部门，如何进行资本投资，薪酬和公司治理等。
投资高科技初创企业的科迪亚克风险投资合伙人公司(Kodiak Venture Partners)合伙人约翰·亚伯拉罕(John Abraham)认为私募股权交易中的普通合伙人必须不断检验最初缔结交易的投资理论。假如投资结果与当初的理论有偏差，私募投资者必须对战略计划进行重新评估。假如需要增资，投资者应当重新审视这桩交易，并且只根据当时的情况决定是否投资。假如增资无法创造实际价值，公司就应该关门或出售。“当然关闭公司需要遵守法规和具有勇气——假如公司没有继续存在的价值，那就果断地关门大吉吧。”
扭转颓势
避免关门命运并通过改善运营获得健康回报的最佳途径是挑选合适的管理人员，并制定战略帮助他们成功经营所投资的公司。
亚伯拉罕强调，公司将来能否出色运营根源于交易最初的股权结构，应该允许创始人和顶层管理人员保留大量的股份，通过这种方式保证他们会继续努力拓展公司。“我们希望确保知识资本在公司中的重要地位。”其他激励措施就比较无形：除薪资福利外，风险投资公司也要在情感上给予支持。“我们懂得企业创始人的感受，因为我们也曾经经历过。我本人做过CEO，知道那是孤军奋战的工作。”
Questor Partners Funds总监凯文·普罗克普(Kevin Prokop)所参与的交易中有80%都是陷入困境需要扭转颓势的公司。通常情况下这意味着要对管理团队进行彻底地整顿。因此他的观点是：“扭转颓势所需要的管理技能与管理一家正在增长或维持现状的公司完全不同。我们建立的管理团队构成将有别于原先表现不力的团队。我们不反对保留原来的管理团队，但这种交易非常稀少。”
Silver Lake Partners董事总经理格莱格·蒙德里(Greg Mondre)擅长在技术和增长行业投资，他尽可能与所投资公司的管理层进行合作，主要原因是高科技行业的专业化程度很高，很难找到新的管理人员。他说，“许多私募投资者收购很差的公司，然后维持尚可的运营，但我们选择投资经营良好的公司，然后让这些公司锦上添花。”
热衷于在美国工业行业进行杠杆收购的凯雷集团董事总经理普拉维恩·杰亚拉贾(Praveen Jeyarajah)称他的公司通常愿意与现任管理团队合作，但他说资深合伙人正在花越来越多的时间引进系统，以改善所投资公司的管理。“我们发现在运营的头一年里，假如公司里有人，通常是主要的交易合伙人和整个交易团队，熟悉所投资公司的CEO及其直接汇报下属，那我们就能对这间公司是否有合适的人力资源来实现计划进行确切的评估。”凯雷集团是美国最大的私募投资公司，它的高级顾问包括：曾经帮助IBM脱离困境的路易斯·郭士纳(Louis Gerstner)以及工具与设备生产商德纳公司(Nanaher Gorp.)前任董事长乔治·谢曼(George Sherman)。
速度至上
当管理团队需要改革时，速度非常关键。私募投资合伙人常常无法迅速进行改革，他们常会寻求猎头公司的帮助。光辉国际顾问咨询公司(Korn/Ferry International)就是这样的一家猎头。在接到这些项目时，光辉国际首先会在同行业寻找管理人员，或者在通用电气(General Electric)和德纳公司等素有管理学院之称的企业中寻找候选人。另外，擅长现金管理的人才也是他搜寻的对象。最后，还要寻找那些“可以牢牢吸引人才”的管理人员。
Ironwood Equity Fund的规模不大，专门通过推荐收购创始人建立的公司，依靠标准的背景调查来筛选人才，同时对曾经与候选人共同工作的人进行交谈，从而360度全方位地评估潜在候选人。公司董事总经理威廉·吴(William Woo)还鼓励企业在与公司达成交易前先调查他本人的背景以建立起信任。
普罗克普很早以前就学会倾听现任管理团队解释公司存在的问题，并将其作为判断谁需要被更换的线索。他说，“如果某位管理人员说，‘现在市场对我们不利，’或者开始谈论宏观经济状况，那么这个人通常不知道公司具体的问题所在。相反，假如他们能明白无误地告诉你，‘现在存在五大问题，我们需要采取三项措施来解决这五大问题，’那么这个管理团队将会有所作为。”
擅长投资家族企业的HIG Capital负责人彼得·科内塔(Peter Cornetta)说自己的公司必须对所投资企业的管理团队进行仔细筛选，因为公司创始人常常把自己的子女安插在管理层中。当出售公司的时候，这些创始人声称自己的公司是由下一代管理，但科内塔发现父母亲仍然在业务运营中起着至关重要的作用。他说，“可将来要与我们合作的是这些人的子女，所以我们要花费大量的时间去了解他们子女的资质。”
管理团队选定后，可以签订雇佣合同作为改善业绩的工具，因为通过合同约定的方式可以迫使即将上任的管理层与私募投资公司讨论一个棘手的话题：即假如双方的合作不见成效，将对公司产生何种影响。威廉·吴说，“雇用合同是迫使你事先考虑问题的核心工具。这就好比签署一份婚前协议。”
激励措施是关键因素。在技术行业争夺顶级管理人员的竞争非常激烈。私募投资公司的一大优势在于它可以制定上市公司不能采用的激励措施，因为私募投资公司可以给予员工额外的股票期权。
面临着实施《萨班斯-奥克斯里法案》等各种压力，私募投资对上市公司的经理而言具有越来越强大的吸引力。最近，某家上市公司的高级管理人员告诉光辉国际的资深客户合伙人小乔治·克里甘(George T. Corrigan Jr.)，他从来都无法提升自己所在上市公司的股价，但在规模较小的私营公司却有可能做到。“上市公司的吸引力不再强大，私募投资现在看起来要诱人得多。
[本文由宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属的沃顿知识在线(www.knowledgeatwharton.com.cn)授权刊登]
听，私募者在发言
“私募投资公司在购得所投资企业后的第一年获得的回报是后期的两倍。”——贝恩私募投资集团(Bain & Co.'s Private Equity Group)的负责人丹·哈斯(Dan Haas)
“通常是先找出目标公司存在的缺点并制定战略优先事项，即花三成的精力达成交易，再花七成的精力关注运营。”——摩根大通合伙人公司(JP Morgan Partners)董事总经理苏尼尔·米什拉(Sunil Mishra)
“合伙人与所投资公司的CEO之间通常都有很深的私交。当湍流涌动的时候，交易合伙人不会主动告诉你他需要帮助。”——黑石集团资深董事总经理詹姆斯·奎拉(James A. Quella)
“假如收购公司后需要扭转颓势，速度和决断就显得更加重要。在此类交易中，基金高管关注的不是未来三到五年，而是一年之内的发展。”——德克萨斯太平洋集团合伙人迪克·博伊斯(Dick W. Boyce)
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