明茨伯格：所有的管理都是在基层和思考间发生的

图为亨利－明茨伯格教授4月25日在解读大师论坛上发言。新浪财经图片

　　《IT经理世界》杂志社盛情邀请管理大师亨利·明茨伯格2006年4月访华，与中欧国际工商学院在上海、北京共同主办“解读大师论坛”。4月25日，亨利·明茨伯格先生在北京论坛上将与中国商业领袖一起共同探讨在世界经济新形势下企业的战略与管理。新浪财经独家网络支持！下面是头脑风暴论坛中嘉宾的精彩发言。　

　　亨利.明茨伯格：

　　刚才有一段没有听到，我先做一般性的一点评论。有人说了，经验并不是对你发生的事情，而是说要了解你对发生事情的理解，经验就是要理解这个经验的意义，不能知道发生这个事情，而是通过这些经历，从中获得一定的理解，对于经理来说你们有很多的经历，有的人说有30年的经验，你是很好的经理，是不是很好的经理，你是不是能够很好的思考问题，威尔士是很会思考的，非常好的经理都是很会动脑筋的，因此不只是说获得一些经验而已，我是这么来看我们课程计划的，所有的在行动方面，在思考方面，抽象和理论之间的一种平衡，这样才算有效的。所以我们的课程，是由两个模式，涉及到经理的一些观点，第一、思考方面的想法，怎么样能够就自己的经验进行思考，他们进来，给他们来指导一些机会，让他们进行思考。第五个模块，第一在英国做，最后一块，第五块是在法国，第五块我们叫行动的思考，在这个中间，我们还有一块模块是管理一个企业的管理人的关系的和管理企业的情况的，围绕这个企业来做的，我的意思是说，所有的管理都是在基层和思考之间所发生的，管理什么时候，光是搞行动不思考也不行，管理光是思考或者被动也不会把事情做好的，因此好的管理就是在二者之间的，刚才讲到的直觉，这也是我认为很重要的一点，同时还有思考这个想法也很重要的，因此请经理到课堂上说很多经验，如果我们有40个经理参加我们课堂的工作，我跟他们说，我们有500年的管理的经验，大家可以想，这500年的管理的经验怎么样来利用呢，我举个例子，我们是比较接近直觉的，在课堂上，教管理最难的是教能力，我们可以教谈判的能力等等，但是很多的能力，包括领导的能力，我们觉得我们可以教，但是实际上领导能力是教不出来的，在课堂上可以教的能力是什么，经理可以参加为能力共享的工作，换句话说，能力的问题出现供大家讨论的时候，比如说怎么样让一个雇员有积极性，可能他家里刚刚有人去世，这种人怎么样使他的士气重新鼓起来，这种事情怎么处理，我们不是讲理论给他们讲课，我很简单，让他们说，好，现在这里有40个人，他们的经验有500年，相当于500年的经理，在座有谁有这方面的经验，你们可以把这方面的经验和这些人讲一下，比如说和刚才家里有去世的人，怎么处理的，这时候所做的不见得一定教会他们这方面的能力，但是他所做的事是说，使他们思想上能够更注意能力的问题，能够来思考怎么来做这方面的工作，因此他们做为经验回去的时候，他们遇到这方面事情的时候，怎么处理这样的问题，这一点是非常非常强有力的工具了，因此有人在那儿，是不是我的书是有夸张呢，我说并不夸张，如果你遇到这样的情况，你看一下，实际上在课堂有这么多有经验的经理和他们一起工作，并且把这个情况年轻MBA的学生的情况进行比较的话，这本书一点都不夸张。我想分别说一下，这本书上下集都出版了，非常重要，这两方面的事情都非常说。

　　宁高宁：

　　我最后问一个问题，我个人想问您一个问题，因为我想今天没有人对您提出挑战，今天下午您渡过的很愉快，但是我要给您出个难题，我到这里来的时候，应该可以对技能或者任何东西得到肯定的回答，我会把这个答案带回去付诸实施，但是我没有得到，我感到非常失望，您提到管理的问题，但是并没有给我们确切的答案，最后您发言的时候讲到，您个人是不是有一种倾向，你给我们画了一个三角，包括艺术、手艺和分析，您并没有跟我们讲，哪个角是最重要的角，因此像领导这样的结构，有从上到下，有网络式的等等，但是并没有告诉我们哪个结构是您所青睐的，您跟我们讲了战略，讲了直截了当的战略，讲了网络是渐进式的战略，但是并没有告诉我们哪个是最好的战略。又跟我们讲了开放式的经济很多问题，这些问题很重要，中央要搞规划经济还是市场经济等等，我们叫具有中国特色的，中国什么什么，具有搞中国特色的社会主义，反正就这么叫法，具有中国特色的社会主义，是这么叫的。这是非常复杂的，我相信您也感觉到了，跟我们讲一下，比如说讲到了瑞典的合作社的经验，而且讲到了福利社会，中国的社会主义经济来说是不是一个好事？我假设你会说美加的政策也是不错的，我想让你告诉我们，或者说我想问您一下，您有没有一些倾好，我挤兑你一下。

　　亨利.明茨伯格：

　　我也挤兑你一下，我发挥的作用和你不一样，你是经理人，首席执行官，就是要做决定的，把公司往前推进，要做选择，要鼓励别人做更好的选择。(插话：我觉得我们选择太多了，无从下手)，可以可以，我做的工作是内部的，如果我做的正确的话，让大家看到，更深入的，或者说有不同的视角看这个问题，我故意不给你答案，因为是我不能给你答案，因为我是你的咨询专家的话，(插话：这是观点并不是答案)，别着急，我会讲这个问题，如果我是你的咨询专家，你讲了一个具体的情况，我会给你具体的建议，但是这有200、300个人都坐在这儿，也许来自150个公司，每个人都有不同的需求，情况都不一样，我没法说，我们这种做法对你是最好，艺术对别人好，或者所谓对谁好，我可以说，大规模生产中，可能就是说，讲科学更重要，因为这更稳定，更有趣，像高科技来说，更多的是手艺这方面，因为这里面讲很多是变数方面的问题，创业公司来说更多是艺术，因为这要取决于你战略上的愿景，所以我有这方面，有一些片子没有给你们看，我可以讲各种各样的建议，但是我做的工作，最终的目的就是开放你们的思想，就是看问题的时候看广一点，你的工作和其他经理人的工作是拿了这种开放的思想，考虑一下如何让你的工作做得更好，这就是我们这个计划为什么做得非常有力，因为我可以到这儿给大家做个报告，给我的学生做报告，给经理人做报告，然后我就说，好，你们自己分桌讨论一下，一般来说分桌的时候他们都是同一个公司中的人，他们可以说，我们怎么来运用，我们需要科学吗，需要艺术吗，还是手艺，哪个更强调，是不是我们计划讲得太多了，如果把知识放在采取行动的人手里的时候，确实有效果，我们不可能在这儿做这两部分，因为我们没有分组，那么这里就是拿出非常有意思的想法和主题，让大家用不同的方式来思考，然后说怎么把他是应用到你的实际生活中，如果你可以和你的经理坐在一起的时候，我们怎么做这个事情，我觉得这是我的工作。我的工作并不是要提供答案，虽然是没有给你答案的，今天提的好主意，也许下个月不是好主意，这个星期有好主意，下个月的需求完全不一样了，所以你决策的质量取决于你是不是聪明，或者对问题是不是了解，三个月之后会怎么样，有些人说我们拿出新的培训的计划，你只是今天考虑这个问题，但是你说等一下，我们换一个角度，也许让经理讲他们的经验，我觉得应该让人们开始思考，我不知道大家是不是满意我的这个答案，这是给你提的一个建议了，看一看利用这个研讨的机会，开拓我们的思想。

　　宁高宁：

　　非常感谢，我想我明白了，你是要讲给我们很多的分析，很多的选择，我们作为经理人应该自己做这个选择。

　　亨利·明茨伯格：

　　有的时候可能是很郁闷的事情，因为你知道新的意见，需要指出一些明路。如果给我一个具体情况的话，我是给你提建议，但是这有200多个不同的具体情况，到底哪个最适应你的呢，没法说。