头脑风暴论坛实录

　　《IT经理世界》杂志社盛情邀请管理大师亨利·明茨伯格2006年4月访华，与中欧国际工商学院在上海、北京共同主办“解读大师论坛”。4月25日，亨利·明茨伯格先生在北京论坛上将与中国商业领袖一起共同探讨在世界经济新形势下企业的战略与管理。新浪财经独家网络支持！下面是头脑风暴论坛实录。　

　　主持人：

　　欢迎大家回来，今天下午最后一个阶段也是我们活动的另一个高潮，我把主持的话筒交给清华大学经管学院的副院长杨斌教授。

　　主持人：

　　很高兴今天来参加亨利明茨伯格教授的论坛，接下来和各位嘉宾一起探讨一些问题，首先请允许我花一点时间这本书最开始到中国时候的一些想法，当时的时候由于发现这本书很厚，你们看到现在的中文版很厚，曾经有一个动议，希望把这本书拆成两部分，亨利知道这本书的结构，他在头七章主要兑现在MBA的教育进行批评，后面的八章探讨他在IMPM中间的一些实践，可不可以把它拆成两本，甚至我们想只出前一本，这本书中文版还没有到大陆来的时候，媒体上都管这本书叫要经理人不要MBA，那个名字比现在的名字更吸引眼球，为什么最后决定49.8块这么一个本书，要做这件事情，只出版前七章，就显得亨利明茨伯格是一个“愤青”，“老愤青”，因为他只会批评，而不会建设，或者他干脆成了自己批评人的同类，因为倘若他认为管理是实践的话，你不能只说不练，因此他花了四年或者更长的时间，和他的同道一起去实践IMPM，因此把他实践中的一些手艺描述在后八章里，我觉得这才是一个完整的亨利明茨伯格关于管理是实践完整的想法。

　　很高兴我们请到来自方方面面的嘉宾，真的是高朋满座，首先介绍国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪先生。(介绍略)既然是头脑风暴，最开始的时候，我们先不妨就刚才亨利明茨伯格先生所做的一些阐述请大家都谈一谈自己的想法，他的大标题叫管理向何处去，但是在中间的一个核心，它是对什么是管理，给了他的一个解读，也因此在阐发到什么是战略，其实大家注意到那个3，徐二明说原来是5，怎么变成3了，将来是不是变1了，现在3这样一个组成的板凳，所谓三条腿才稳，干嘛不是四条腿，或者五条腿更稳，想听一听在座的每一位，首先用扼要的方式，你心目中你觉得管理是什么。

　　王超：

　　看起来我似乎是相对最年轻的一个，所以我先说，说错了也无所谓，因为是头脑风暴，我觉得是一个比较自由的发言，我第一个讲一讲，对于刚才讲到那本书，还有对于工商管理教育的一点看法。因为我本人也曾经在中国国际工商学院读过书，也是个MBA，现在在我公司里面也招聘过一些读过MBA的一些同事，我感觉是这样的，一个是比如说先说我们从选一个同事进我们公司来讲，我的第一感觉是说，如果这个人他看起来基本素质非常好，头脑非常清楚，然后至少从我们初步的接触感觉，他做人方面，应该说是比较正派，然后也很诚实，如果基本素质非常好的人，他应该说进入一个公司里面基础的条件，如果我看到他背景里面还读过MBA，我就会认为，这个聪明人同时也受过非常系统的管理教育，他在做一些事情的时候，他应该讲对一些管理的方式方法，如果他素质很好的话，他应该是知其然又知其所以然的人。

　　主持人：

　　不是因为这样，你们俩沟通起来比较方便，他说“斯我特”你知道。

　　王超：

　　我觉得像“斯我特”很基本的模型，不太会太多的作为一个谈论的观点，反过来我也不认为他拿了一个MBA学位，我就认为他一定是一个，或者有潜力成为一个好的管理者，我觉得应该是反过来来看的，对于管理教育来讲，我的感觉是这样，像我们比如说打网球，打球，打球就是说，开始的时候比如说我们不会打球，打野路子的球，然后可能也有一些人，或者我们自己，接受一些教练的基础的打球的训练，比如说步伐，比如说基本的动作，一招一式，你感觉你初步学打球的时候，如果你按照教练指的一板一眼去做动作，你似乎没有打野球的人来得更快，你可能会错失很多球，这时候很多人会提供一个说法说，对手打球太不正规了，对手怎么没有回到教练给我回的那个位子呢(插话：流氓球有时候说)，所以我规范动作使不上，中国的市场环境太不规范了，我们规范的招法都用不上。但是另外一方面，你成为一个真正的职业球手，经过系统的训练，才有可能成为一个顶尖的球手，我觉得对于管理教育也是如此，就是说特别是当我们在激烈的竞争当中，比如说如果现在我坐一把椅子，对于一个木匠来说，没有一个木匠会去算一个椅子力学结构去做一把椅子，他照着椅子的样子就可以做一把椅子，如果我们做一把椅子是放在

航天飞机上的，这把椅子就不是一般的木匠可以做出来的，他要用最小的重量，最小的空间还要用最少的材料，这是什么意思，这是要算力学结构的，所以在公司的理念上也一样，如果我们是在相对松散的，竞争不太激烈的氛围里面，你照猫画虎把一个企业这么慢慢来做，但是我们面临激烈的市场竞争，我所在的公司，要求三年之内达到什么样的业绩，我不相信光凭经验可以达到什么样的业绩，这是我抛砖引玉。

　　亨利.明茨伯格：

　　我说培训是有好处的，这是没错的，关键是什么形式，什么类型，我想我们假设MBA主要是做出来培训是经理人的，但不是，它实际上是让你来经营业务的，为什么它的这个职能了解一下，它的企业运作情况，了解营销，不同的战略或者是财会，但是他没有培训，没有教你怎么经理，我的这个论点，并不是说不要去上学，我的论点是这样的，就是有什么基础，你这个管理的教育的基础是什么，其中的一部分是企业的管理，MBA这方面做的是不错的，工商管理，但是管理方面的教育，他应该只局限于那些经理人，像EMBA和MBA是不一样的。第二，应当是在职的时候在岗培训，这样他可以学以致用，这也像EMBA，但是公司学习的时候必须在自己经验的基础之上，在使用自己的经验实践的时候，就能有很多的这些实例，被不是说你只拿案例来讲，讲案例的时候大家都没有个人切身的经历，你可以学习间接经验没有问题，但是如果用自己的经验和其他经理交流的时候，这个讨论是难以自信的，内容丰富的，所以我觉得管理层方面发展的计划，比如说打网球打得好，必须他有这个潜力，才能培训，但是我们做培训的时候，应该和他管理上的范例一致，而不是说要脱节我们做的事情，有时候和管理的做法脱节的是什么呢？是造成一种我们比较傲慢，你觉得你知道这个事情，但是不知道有像乔治布什这样的人，他学管理是通过一系列的案例，在管理美国之前，他什么事情都没有管理过，而且管理美国管得不好，因为他自己从来没有学会管理，他从来没有用根据自己自然的经验利用课堂来进行学，因此工作当中有这种傲慢，并不是说谦虚，谦虚是没有，你要知道你不知道的东西你才会有谦虚，所以你所说的我都同意，我所说的意思就是说，在什么基础上你做你的学习，在什么基础上在课堂上进行学习。

　　张维炯：

　　亨利明茨伯格很有意思的见解，MBA教学是验证这样的人，MBA的对象一定是针对将来潜在的管理者，这个观点应该有他的道理，我也是工科出身的，看了他的书以后，听了他讲的以后，我有自己的想法，我始终在想，比如说当时我在上海交通大学学习的时候，我学的是发动机专业，学的是飞机发动机，也学过空气动力学，空气动力学学的时候我们学过一个方程，空气动力学三维的方程有一个非常重要的方程，是钱学森和冯卡姆弄的方程，当时在学这个方程的时候，我们有好几个人在想，这个方程理论上那么悬，实际上到底怎么用呢，还有很多边界层要用进去，前面封闭的定数，后面怎么用，实际上根本用不着，而且这个方程，这个大概是40年代初的时候弄出来的，但是莱特兄弟把飞机造出来的时候，莱特兄弟没有飞机理论，没有“那米斯特”方程照样造出来，如果没有这个方程我们波音飞机能造出来了，我们的空客能造出来吗，这个意思上来说，还有我们今天所说，明茨伯格提了一个共性的问题，不仅仅是管理的问题，就是我们整个教育界都是这样，比如说我们物理系培养了什么，培养了是不是物理学家，航空学院设计师是不是都是设计飞机，我刚才为什么说设计飞机，整个世界来说，真正从事商业飞机的设计师没有几个，培养你们，你们不是设计飞机的，你们干什么，所以这个时候，我们想想，我们为了培养飞机设计师，我们花了大量的人力物力时间培养一大批人，从一大批人当中真正出来的没有几个，我们是不是可以设想一下，我们管理界，培养企业家的也是这样，我们培养成千上万的个MBA学生，从成千上万MBA学生当中真正成为企业家的就很少的一部分，成为通用那么大公司企业家可能更少，这个道理是一样的。

　　从另外一个角度来说，我看了明茨伯格这本书以后，他对MBA的很多批判，我都理解，而且很多批判我也同意，但是我又回到我们另外一个层次上，批判是对的，怎么做，比如说我们对我们中国的教育，对中国的应试教育，我想我们在座的人都很清楚，你们孩子从入学那天开始，从小学开始，现在从幼儿园开始就开始应试教育，小孩子很小做作业做得非常晚，考试一个接一个考试，星期六星期天到处培训孩子，这个方法我们都是深恶痛绝的，批判更多，怎么来改进，我们说由于这样的教育是不好的，所以我们全换掉，我们另外做，这里边我们要看，我们管理教育，我们下一步应该怎么做，这个我们是我们更要关心的问题，好在什么呢？明茨伯格先生提出了这个问题，他也实验了一个方法，实验这个方法，看来一段时间的实验，他这个方法在目前看来，好像也不是那么非常的成功。但是这是一个尝试，我想比如说飞机设计师也好，我们应试教育也好，都需要改变，怎么改需要我们大家共同努力，实际上这也是管理问题。

　　主持人：

　　我们这儿也有真正管理非常大的企业的董事长，坐在这儿，您觉得从您的企业成长当中，您觉得是什么是对你现在，按照明茨伯格先生话套最高的职位最有帮助？

　　宁高宁：

　　因为今天我看都是学者比较多，我觉得不太适应这个说法的方法，实际上我一直在想，如果我们公司来这儿听会是什么感觉，他们听了以后会一头雾水，什么也听不出来，我不是一个学者，反过来来讲，这个会开完了会也是为公司服务，我评论评论这个事情是怎么样子，我觉得现在对MBA教育的争论，实际上是对整个公司管理的一个方法的一个争论，我记得差不多我83年去美国读MBA的时候，那时候一个是国内很少，第二、美国也是争论MBA问题，那时候因为日本人做得很好，那时候日本人经营特别强，日本的汽车把钢铁，包括很多电子产品，把美国的企业打得够呛，那时候怎么办呢，美国人说为什么会这样子呢，MBA教坏了，教完了美国人都不会竞争了，因为MBA教育的失败而造成美国企业没有竞争力了。到今天反过来，又回到这个问题来了，我觉得根本不是MBA的错，我觉得MBA教育是蛮好的，实际上没有任何一个学校，任何一门课是100%可以能够适应企业要求的，我今天说，实际上大家在争论一个问题，企业管理分两部分，一部分是可知的，一部分是不可知的，现在混到一起来了，什么是可知的，比如说刚刚你说“斯我特”，或者是“爱抗听”之类的东西，或者做一点这种比如说统计学的模型，或者是人力资源的架构式的设计，可能现在来讲经过了多少年的大概共识的，约定俗成的，或者是试验过的，比如说“爱抗腾，我觉得最成熟的一门课，没有这门课大家不能在一个层面上沟通，这肯定是有用的。但还有一部分是不可知的，不可知什么东西，比如说战略，比如说企业文化，这些是不可知的东西，每个人可以讲一百种方法出来，是不可知的，我公司里面有很多同事，他们读MBA，EMBA回来，如果说新生进公司我也感觉不出来他的变化，因为老同事之前我也认识他，他读了两年MBA回来公司工作了，我看看，我说你也没有什么进步，读了两年MBA回来，我说为什么，老说讨论概论，并购，企业做大做强，讨论这玩意，跟原来说的一样，没有什么进步，我说你还不如学英语学校，会计学校，学这个好一点，这样大家还有个进步，现在把不可知的东西，一定让相对职务比较低的人讨论他，搞到什么，搞到随后都要搞并购，都要给公司提意见，这个公司怎么回事，实际上这个东西，他这个职务实事求是讲，他对公司影响不大的，他说服不了我也没有办法，就变成大家觉得很憋气，我读了MBA以后没什么用，公司不会用人才，现在问题就出在这儿，实际上它是一个，我觉得是一个，因为职务比较高的人，应该处理更多变量大的东西，变量比较大的东西，不可知的东西，处理整个公司变革比较大的，包括从战略到人力资源，到架构到文化，职务比较低的人处理一些技术性的东西，做一点基础性的工作，包括做一些比如说对消，做会计，包括做技术工作，两个不能混，MBA的问题，出在把这个人心气斗起来了，什么事做不了，反而这个麻烦了，公司出问题了，我没有学术语言，对不起。

　　主持人：

　　不知道你们公司送去的那些MBA，是不是送过黄铁鹰教师的课。

　　宁高宁：

　　铁鹰的课，课件我都和他讨论过，铁鹰讲课讲的那个，讲什么东西，他讲的东西都是很实在的东西，他自己试过这个东西，这个不同，刚才休息室和明茨伯格教授说这个事的时候，他说你这个不一样，是不同，但是铁鹰很难得了，他是一个成功的从商界转到学术界，我不相信他能做到教授，有一次我在北大被一群学生围着，像追星一样，追不到铁鹰，追到我了，说铁鹰过去怎么回事，现在赶快让教授说吧。

　　黄铁鹰：

　　谢谢，我这个问题可能是，我想直接给明茨伯格提个问题，讲这个之前我想讲一段故事，我曾经是香港小的制衣厂的经理，在我拿MBA之前，拿到MBA之后，我成为两家香港上市公司执行董事，其中一家是恒升，差不多在商场做了二十年，我又去北大教商业案例课，因为我的经历每次遇到一般的新学生我总会被问到，什么样的人能成为管理者。我觉得学生真正问的是他们怎么能成为管理者，对我来说这不是一个很容易回答的问题，因为我好像是说我的职业到现在，或者跟管理者连带，或者跟MBA连带，都搭界，我只能跟他们说，很多种职业通道最后都能保证你成为管理者，有的医生当院长，有的电工当电器公司的总经理。我知道一种方式不是好方式，就是你以为你拿了一个MBA证书就能成为一个经理，我认为这不是一个好的方式，我认为你不要期望学校使你成为管理者，我认为最好的方式，是把你袖子挽起来，抓到任何实实在在的工作，把你手搞脏，这才是最好的方法成为管理者，有一天我们系主任找到我，你不能说我们学校不能培养管理者，你必须知道，要这样是真的我们在干什么，你必须知道，学生付我们钱让我们把他们训练成管理者，从这儿之后，我就对我这个口气做了一点改正，我说学校不能培养伟大的管理者，因为什么，所有的人，大部分没有MBA，明茨伯格书出来的时候，我给我们系主任一本，两天之后，他敲我的门，我告诉你这本书(英文)，这个笑完之后，这是一个真实的笑话，但是我觉得作为一个MBA的老师，我是觉得，欠学生一个诚实、负责任的一个答案，就是说什么样的人能成为管理者，如果我们不能告诉他你能不能成为，至少我告诉他什么样的人成为一个有效的管理者。大多数做生意的人，还有学者都同意管理者，你作为艺术家是不是应该有一些天分，从你爹妈那得来的，我想问明茨伯格教授一个问题，管理者是天生出来的还是训练出来的？

　　亨利.明茨伯格：

　　我想两者皆有，天生就有，也要经过培训，你要有能力，像打网球一样，你有这方面能力才行，同时你要经过培训，不见得经历这种培训，但是培训是有帮助的，问你一个院长一个问题，我的书证明美国人遇到麻烦，证明中国人有答案，他相信这点，我对他要提一个问题，他中国MBA的计划是不是不同于美国MBA的课程呢，就是设计上，他的学校设计MBA设计完全不同于美国MBA课程计划呢，根据我在世界各地的经验来看，每个人都是照抄美国的模式，每个人做的事情跟美国MBA课程一样去做的，我来说一下具体一下我的观点，一开始的时候，你讲到了五到三，我们可以减到二，可以降到一，我认为二比一好，我们有一个培训MBA的学生，在世界各地，一开始是在卡内基技术学院的，当时是50年代，我们一直按照这个战略运行了50年，半个世纪，MBA的课程设置，现在的方式正是在卡内基学校50年代的时候设计的方式，一点没有变，我们第二个是包括革新，包括战略，但是我们自己的战略没有变，我们对于这个50年代以来，几乎没有进行重要的改革，是令人深思的，我所说的应该有第二个方式，首先把MBA课程，MBA对那些没有经验的人，让他们学习经营的技能，使研究者成为财务的分析人员，可以成为咨询员，大多数这么解释，美国人就是这样的，大多数这些人都是来自于著名大学的，他们并不能成为经理，他们成为投资者，到投资银行去工作，因此这个很好。还有另外一个，我们称之为管理层，不是管理人员、经理人，不能让他们来，要让他们建立这样的教育，根据他们的学习，根据他们的经验共享来建立出来，作为企业家来进行管理，在圆桌，在课堂上坐下来，包括你的公司是你自己开始的吗，让我们来看一下自己开始进行做企业的这样的人，我们说一下怎么培训企业人员，处理和银行的关系等等，给他们讲，让他们来说，你这个经验和其他的企业家交流一下，大家从中可以学到很多东西，这是MBA不可比拟的，MBA是没有这个经验的，换一个方法，学校可以做，你们院长可以非常满意，关键是这些方式，管理教育来说，和工商教育不是一回事。这是第一个问题。

　　黄铁鹰：

　　第二个问题，这个问题是和你的管理理念的发展有关系，在01年的时候，作为商业周刊来说，发表了十篇文章，讲到对管理最有影响力的上一个世纪中的十篇文章，其中一篇文章就是你写的，你的大作，我当时应邀发表意见，我仔细的拜读你的文章之后，写我的文章，交到编辑手里，根据我的感觉，明茨伯格教授不太了解管理的内容，至少你在写这本书的时候你不太了解，为什么有这种感觉呢？只是说关注五个人，看他们在办公室里的情况，一个礼拜观察一下，看他们在工作的时候做什么事情，作为客人会觉得他们发现管理新的天地，通过观察，这就是所谓，当时明教授是雄心勃勃的，可以帮助经理人，管理人提高他们的业绩，你可以想象出，我写这篇文章有什么回应，编辑就说，我完全不同意你写的文章，被打回来了，这并不是明教授想讲的内容，然后我就不可能把我的文章摆在你的文章旁边，我没有这个荣誉了，但是今天非常荣幸有这个机会，面对面的和你交流一下，您澄清一下或者是说我是不是可以帮助我从编辑辩论一下这个问题，我的问题是这样的，您的这个文章出版之后，已经过了40年了，差不多40年了吧，你是73年的时候写的这篇文章吗？你觉得作为学术界来说，是不是学术界帮助经理人提高他们的工作了，或者换一个角度，更重要的是分析经理人的工作，用更科学的，用量化的方式来分析，这么做是不是能够帮助经理提高他们的业绩呢？

　　亨利.明茨伯格：

　　第一本书我做了一些修订的工作，管理是怎么回事，我正在做考虑研究就是说经理人在这方面有关的研究，没有这方面的研究，因为大家对这个事情不感兴趣，大家对领导力感兴趣。他们对管理的一般性的东西感兴趣，但是找不到有任何研究的文章专门讲这方面的情况，现在研究的问题就是电子介质对管理的工作产生什么影响，比如说电子邮件产生什么影响，比如说互联网产生什么影响，我找不到这方面研究的著作。商学院对管理不感兴趣，几乎没有这方面的任何研究，我不太清楚能够抓住你讲的这个故事的中心意思，如果我没有理解错的话，你讲的意思，或者我这么说，我一开始写这篇文章的时候，我讲了所有的事情都是很清楚的，是明摆着的，就是你说我不懂管理，因为这些事情太显而易见了，说明我不懂，因为我写的东西，你说经理这些工作都是口头的不是书面的，经理花很多的时间，在单位外面，这些是明摆的事情，作为经理来说，这些事情他们不会感到很惊讶的，就是这样。但是这个文献，或者是对管理的理解是完全相反的，他说这个管理是控制协调，而且要向前看，他没有讲外部的管理问题，所以我得出的结论就是，不是说有一个很好的发现，我是对管理大家现实和想法之间是有差距的，为什么人们，所有讲有关管理方面的理论或者文章都是错误的方法，我们不应该打破这种说法，怎么面临现实，这是为什么所说的它是不一样的。如果说有矛盾，你了解的情况，如果你的认知表面上的和内涵不一样的话，你这些问题，我们说有这两种认知的完全不同，所以我们给经理解释任务书的时候，我看到作为经理，就是协调或者控制管理，到底什么意思？你到底干什么事情，没有任何含义，讲的就是要控制别人，所以我们需要保持我们在描述的情况，就是我们想法和这个事实要保持一致，不要有矛盾，我觉得这是问题所在。

　　陈小洪：

　　非常高兴能够参加这个头脑风暴式的讨论，没有什么框框。我想讲一点感想，一个就是明茨伯格教授的这几个观点，比如说三角模型，我个人觉得非常有新意，他强调了手艺，强调了这个东西，过去比较少听到。我自己后来又在想，这三个是互相连在一起的，比如说艺术家，艺术家他有手艺，要不然笔他不会画，要不然钢琴他不会弹，这是手艺，他也有科学的一面，比如说他懂得识谱，他又能够胡思乱想，他还是艺术家，三个可能还有联系，因为他那个书，我其实刚拿到手，原来有过一个肖知兴教授给过我一点资料，模模糊糊看了一下，觉得这个有特点，感觉他强调这里面，如果改变心态，经过训练，会有好处，会帮助管理者成长，这是当时的一个感觉的东西。

　　第二、我觉得他的理论，企业家比较认同，为什么呢？因为当时IMPM项目，也想在中国找些人尝试一下，当时肖知兴教授让我找几个人，我找了几个国外的大公司，他们都不感兴趣，他说我们参加了中欧的MBA，清华的MBA，要那个干嘛，后来我就不理解，后来琢磨了一下，看来大家不理解这个理论，我给人家一段话，就说手艺、艺术、科学改变心态，结果有一个企业家一看，对，这个说到点上去了，所以他们就派了两三个人，参加他们这个小组，他因为要求很高，要求是高层的，会英语的等等，确实挺难，但是这个企业下了一点决心，所以我从这个感觉看，他的理论里面有点东西。

　　第三、就是他这本书我翻了一下，我有个最大的感觉，我得到的收获可能不是他说的东西，就是怎么用人的问题，怎么识别人的问题。如果我在培养一个营销的业务人员学MBA是可以的，他懂得一些什么“斯我特”，营销策略，4个P，但是培养真正的成长为真正的高级管理者，他也可以提供一些工具和符号，但是不够的，所以我懂得了怎么用这个MBA的人很重要。知道MBA能做什么，不能做什么，如果我们目标不同，我的评价就不同，我评价是跟着目标来的，相适应我就说好，不相适应就说不好，所以提醒我们这个。我看这本书，我觉得有收获，不是太反感，这是我的一个感觉。所以我倒是希望，他这个东西让大家知道，大家从不同的角度来体会他这个书。而且他这个我个人认为，对搞MBA的人有好处，我们搞MBA都很想培养管理者的，当中会受到启发，我个人觉得是这样。实际上中国的企业领导人，高层来说，我个人认为这三方面都需要，科学、艺术、手艺都需要，但是确实最需要的是心态，是这个调整，否则他就可能听不进不同意见，因为我碰到过这样的事，有一个很好的企业家做一个决策，别人给他提了意见，他因为不了解这个方面，他很快就下了结论。几年后证明他是错的，后来我琢磨这个事问题出在哪里，我第一个觉得，他眼光不开阔，逻辑和定量方面不够，有个结构变化他没看到，定量方面没展开，最后我想了一下，有这个原因，还有一个原因是他的心态问题，他很快就下了结论，他根据他的，他说就是这样，不要讨论，大家也就这样了，最后他就出问题了。如果他能够沉下来，当人家很严肃跟他提出这个问题的时候，他愿意再思考，再研究，也可能他就会接受，所以这里面有心态问题，从这个角度，明茨伯格教授模型，这个理论我觉得也是有价值的。

　　另外我还可以跟大家讲个故事，头脑风暴，容我多讲一讲。我和美国斯坦福大学合作，也是培养企业家，我们叫培养企业家，能不能培养企业家我也搞不清楚，坦率的说，我当时为什么愿意跟他合作呢？第一、他有个牌子，有这个因素。第二、我跟他讲，我说跟你们合作，你又不是哈佛商学院，他不是商学院，他是工学院的管理系，硅谷的特点，就是我们工学院能创建，让MBA给我们打工，就这么回事，你让他们干什么他干什么，我们创业他打工，你这个想法不对，我觉得这个想法很新鲜，这个故事很有新意，我推销我这个项目的时候，别人说你不是哈佛商学院，我说是斯坦福创业，哈佛打工，这个老师有个特点，他到现在没有当正教授，他学生成了正教授，他没当，他喜欢搞这些名堂，他自己创业公司，他有一些特点，他当时跟我批判波特理论，五个力是有问题的，是静态的，线性的，不是那么回事，我说那无非是没有考虑企业家，那时候有个资源理论，他说光讲企业家资源理论也是不行的，要企业和企业才行，他把我打动了，我就讲这些。

　　主持人：

　　其实明茨伯格教授对管理有非常独特的看法，在战略方面，在大陆经常谈到明茨伯格教授他是战略大师，战略放在前面，他有一次接受记者采访的时候，有这样一个表达，他说其实很多高层经理人，在做决策的时候的表现，很像是布莱尔，他只说了布莱尔，并没有说小布什，他说很像布莱尔决定参与攻打

伊拉克，下面一句分析，很多时候他实际上是立场，或者他已经有了直觉或者决定之后，然后再去寻找一些证据，这是他的一种表达，今天我们不是要求证一下明茨伯格，他是怎么想，我们想听听在座的一些教授和企业的高管人员，作为一个高管人员来说，他在做决策，或者他在制定战略或者产生战略，用这个词的话，直觉的成份，不可知的成份，刚才宁董事长谈到了，大概占到什么样的比例？请大家随便发表自己的看法。

　　王超：

　　我的理解是超过50%。因为首先直觉并不是没有根据的，他可能来自于你过去的经验，特别是一种，比如说其实我认为一个好的领导者，他在于一种洞察能力，洞察能力就是在对于零星信息的捕捉能力，或者要对经验积累的一种刺激，如果他的直觉没到，换句话来讲，比如说我们看到，刚才也讲到过，如果我们企业，我们不惜重金请世界上最好的咨询公司，给我们公司做一个战略的报告，这个战略几乎是要失败的，所以我觉得是直觉加验证，这可能是既有科学又有艺术的一个决策。而且越是刚才那位同志讲到的，其实战略的方面来讲，他是一个变数非常多的地方，坦率来讲，像下一盘棋在前30手，前30手算什么，棋盘很空，后半盘死还是活，有相当棋力的棋手基本上能算清，恰恰在前30手棋盘比较空的时候，很多人面对空棋看，很多时候不是在思考，而是在犹豫，不知道下在什么地方，而在商业的实践当中，时间和资源对你的约束是说，商业实践当中是不需要学究的，就是我们并不需要孔已己，他需要必须拿出一个主意，主意拿到以后，你会感觉到，历史的进程中我们可以吃无数次后悔药，如果当时谁怎么样一下谁就会如何，这个路径你一旦选择是不可逆的，大的选择方面来讲，直觉一定是先行的，大的成功来说，一定是有赌的成份在里面的。这个过程当中，确实是说，光是一个比如说培养和训练，不能完全解决问题的。换句话来讲，考虑教育有没有效的时候，把天才撇在一边，天才和教育是没有关系的，前几天放过一个戏，过去经常讲大染坊，他讲到一个关于读书的一段话，他说三种人不要读书，一种读书做坏事的人，第二种读书读进去出不来的人，第三、天分太高的人不要读，教育本身是培养一个平均的高水平，天才跟教育没有关系。

　　黄铁鹰：

　　战略的问题，其实就是一个生意怎么做法的问题，我相信每一个决策很难说出来，有什么多少成份，有多少是可知的，有一点肯定是定性的，你一定有不可知的，像你追女朋友，你肯定不知道她同不同意，但是你要不敢追就不行，她万一要同意呢，我同意有的人，你看过一百本

言情小说不如谈一次恋爱，你要谈恋爱谈多了就知道了，我追他成功的把握有多大，但是你方向，战略是方向的问题，我找一个美女还是找一个过日子的，还是找一个女博士，这三种是不同的，(插话：为什么不同？)当然美女是外在的，博士是内在的，居家过日子是过日子的，但是你方向定下来，你需要的是什么，就是按照你的理想去追，一个不成功我追第二个，这个方法不对，我换第二个，这是战略的问题。实际给做生意的人看，他们大部分人会同意，管理就是一个实践的问题，你看了再多书，受了再多教育，你不做永远不知道。学术界一讨论这个书，可能对学术界有很大的风险，我们都吃这碗饭的，这不变成江湖骗子了吗，OK，管理者有一半可能是天定的，有天份，好了，你进到这个班里面起码有一半要淘汰掉了，爹妈没有这个天分，你干什么，第二，有天分的人大多数在那儿干着呢，剩下一小部分人听你讲课，讲完课之后，OK，对战略的问题，忘了怎么做了，目前这是MBA教育最大的问题。

　　宁高宁：

　　我先说点学术语言，我觉得大家都在争论一个度的问题，不管是直觉的还是理性的分析，是一个度的问题，我觉得把任何的一个不管，现在我们争论的是一个程度的问题，而不是一个性质问题。再一个说战略，因为我理解，外国人心目中说战略，我不知道说的对不对，因为他们会讲到基本上是产品定位的战略，讲到产品的价格，定位，竞争对手，这种战略比较多，而我的理解，中国人说战略，咱们这些人说战略，往往是行业选择的战略，在潜意识里面，不一定，往往是这样的。所以我觉得，我们以后说战略应该分出层次来，你说的是什么战略，战略本身，我最近像前几天写过一个文章，关于战略的，不是战略的，说那个事，因为我几年前听了一个很大的，也是世界500强的CEO跟我讲，他说公司制定了茶水房战略，他公司有一个喝水的放冰箱的地方，那也有战略，怎么来服务，我认为战略本身是分了很多层面的，今天我们说的战略，我今天说，我觉得以后我们反正得把他说清楚，说的是什么战略，反过来再回答这个问题，是一个直觉的还是什么的，我觉得反正我的经验，往往是用直觉来引起这个事，用理性来证明它是不是错误的，因为现在有很多理性的方法，往往以后有一个直觉，但是现在咱不能乱来，吃亏上当的人，都知道挺危险，慢慢排除是不是有问题，而事实上直觉被排除的比例是很高的，经过这个过程以后，我觉得。谢谢。

　　张维炯：

　　战略实际上就是一个决策过程，决策过程怎么样决策，如果说信息全部明确的话，这个决策肯定会做，刚才宁总讲的，比如说行业选择方面，他在做选择的时候，很多信息是不明确的，不知道的，这个时候他的直觉就起了相当大的作用。这种直觉，管理学上是教不出来的，一定是他的积累，他对很多事情的判断，他对单个事情的判断，比如这个时候公司财务情况怎么样，这是管理学上教不出来的，这个东西在市场上走得怎么样，这也是管理学上教不出来的，但是这些东西综合起来的变数，以及变数的判断也是管理学上教不出来的，一定是管理者根据自己的经验判断的。还有判断过程当中，成功的可能性是50%，你做还是不做，如果50%的话，我们一般做管理培训所说的话，50%你是不做，如果70%你是做的，有的更保守一点，100%我才做，这个就是在决策过程当中胆商，你胆略怎么样，这个管理学也没有办法教你，所以管理学在教学过程当中，有很多的基础的东西，我们能教你，但是在风险情况不明下的决策，以及你判断的这种胆略，这个我们是没有办法教你的。

　　主持人：

　　比如说有没有胆追那个女孩，按照黄教授所说的。

　　张维炯：

　　这就是生来具有的人的天赋，敢不敢冒险，比如说宁总说的行业的选择，选择新的行业，50%的可能是要失败的，你选还是不选，这时候他选了，说明宁总这个人，他是愿意冒险，如果50%我不选，或者70%有可能的时候我再选，这个时候这个人是不愿意冒险的人，或者过了几年以后，70%才做的决定的人，可能把机会也失去了，这个东西完全是个天赋，所以管理者尤其是我们企业家，是天赋加上很多艺术，再加上科学，明茨伯格三个角理论应该还是非常之有用。

　　陈小洪：

　　关于决策的信息掌握的情况，很多时候信息是不清楚的，有时候一半以上，或者一半，我跟高层管理接触的时候，是这样的，第一、肯定是信息不完全清楚的情况下决策，第二、像宁总说的，尽量搞清成本接受范围之内，主要有几个，第一我赔不赔得起，小商小贩我赔不赔得起，标准不一样，实际上都是赔不赔得起，或者机会马上丢，他是一般考虑，在可能的情况下搞清楚，加上赔不赔得起，还有一点，跟个人的偏好有点关系，在这种情况下，他们基本上就决策了。有一部分教得出来，有一部分教不出来。比如说有些方法可以学学，再好的公司数据你没有，你还是算不清，这种不行。第二、你能不能做到尽可能听一些道理，听一听交流，人的心态非常重要，这样的人，比如说宁总我发现他说，他敢直觉，但是他研究，他也敢否定，那就比较好办，有些不愿意，特别是碰到他瞧不上的人，更不愿意了，那就可能会出现问题，所以我个人觉得是这么个情况。

　　我曾经听过一个科学家讲这个问题，他是搞应用科学的，我说你搞这么多数据分析能够算得出来6万亿吗，他说我定量分析模型分析，是求数量级，而不是求这个数，数量级对了，靠实践，靠操作，靠感觉，靠试，最后他可能做出来了，这个对我们认识一些问题，可能也有帮助，这是一个，好像可以定量计算的，科学家的观点，其实他也有手艺和艺术成分在里面。

　　亨利.明茨伯格：

　　刚才有一段没有听到，我先做一般性的一点评论。有人说了，经验并不是对你发生的事情，而是说要了解你对发生事情的理解，经验就是要理解这个经验的意义，不能知道发生这个事情，而是通过这些经历，从中获得一定的理解，对于经理来说你们有很多的经历，有的人说有30年的经验，你是很好的经理，是不是很好的经理，你是不是能够很好的思考问题，威尔士是很会思考的，非常好的经理都是很会动脑筋的，因此不只是说获得一些经验而已，我是这么来看我们课程计划的，所有的在行动方面，在思考方面，抽象和理论之间的一种平衡，这样才算有效的。所以我们的课程，是由两个模式，涉及到经理的一些观点，第一、思考方面的想法，怎么样能够就自己的经验进行思考，他们进来，给他们来指导一些机会，让他们进行思考。第五个模块，第一在英国做，最后一块，第五块是在法国，第五块我们叫行动的思考，在这个中间，我们还有一块模块是管理一个企业的管理人的关系的和管理企业的情况的，围绕这个企业来做的，我的意思是说，所有的管理都是在基层和思考之间所发生的，管理什么时候，光是搞行动不思考也不行，管理光是思考或者被动也不会把事情做好的，因此好的管理就是在二者之间的，刚才讲到的直觉，这也是我认为很重要的一点，同时还有思考这个想法也很重要的，因此请经理到课堂上说很多经验，如果我们有40个经理参加我们课堂的工作，我跟他们说，我们有500年的管理的经验，大家可以想，这500年的管理的经验怎么样来利用呢，我举个例子，我们是比较接近直觉的，在课堂上，教管理最难的是教能力，我们可以教谈判的能力等等，但是很多的能力，包括领导的能力，我们觉得我们可以教，但是实际上领导能力是教不出来的，在课堂上可以教的能力是什么，经理可以参加为能力共享的工作，换句话说，能力的问题出现供大家讨论的时候，比如说怎么样让一个雇员有积极性，可能他家里刚刚有人去世，这种人怎么样使他的士气重新鼓起来，这种事情怎么处理，我们不是讲理论给他们讲课，我很简单，让他们说，好，现在这里有40个人，他们的经验有500年，相当于500年的经理，在座有谁有这方面的经验，你们可以把这方面的经验和这些人讲一下，比如说和刚才家里有去世的人，怎么处理的，这时候所做的不见得一定教会他们这方面的能力，但是他所做的事是说，使他们思想上能够更注意能力的问题，能够来思考怎么来做这方面的工作，因此他们做为经验回去的时候，他们遇到这方面事情的时候，怎么处理这样的问题，这一点是非常非常强有力的工具了，因此有人在那儿，是不是我的书是有夸张呢，我说并不夸张，如果你遇到这样的情况，你看一下，实际上在课堂有这么多有经验的经理和他们一起工作，并且把这个情况年轻MBA的学生的情况进行比较的话，这本书一点都不夸张。我想分别说一下，这本书上下集都出版了，非常重要，这两方面的事情都非常说。

　　宁高宁：

　　我最后问一个问题，我个人想问您一个问题，因为我想今天没有人对您提出挑战，今天下午您渡过的很愉快，但是我要给您出个难题，我到这里来的时候，应该可以对技能或者任何东西得到肯定的回答，我会把这个答案带回去付诸实施，但是我没有得到，我感到非常失望，您提到管理的问题，但是并没有给我们确切的答案，最后您发言的时候讲到，您个人是不是有一种倾向，你给我们画了一个三角，包括艺术、手艺和分析，您并没有跟我们讲，哪个角是最重要的角，因此像领导这样的结构，有从上到下，有网络式的等等，但是并没有告诉我们哪个结构是您所青睐的，您跟我们讲了战略，讲了直截了当的战略，讲了网络是渐进式的战略，但是并没有告诉我们哪个是最好的战略。又跟我们讲了开放式的经济很多问题，这些问题很重要，中央要搞规划经济还是市场经济等等，我们叫具有中国特色的，中国什么什么，具有搞中国特色的社会主义，反正就这么叫法，具有中国特色的社会主义，是这么叫的。这是非常复杂的，我相信您也感觉到了，跟我们讲一下，比如说讲到了瑞典的合作社的经验，而且讲到了福利社会，中国的社会主义经济来说是不是一个好事？我假设你会说美加的政策也是不错的，我想让你告诉我们，或者说我想问您一下，您有没有一些倾好，我挤兑你一下。

　　亨利.明茨伯格：

　　我也挤兑你一下，我发挥的作用和你不一样，你是经理人，首席执行官，就是要做决定的，把公司往前推进，要做选择，要鼓励别人做更好的选择。(插话：我觉得我们选择太多了，无从下手)，可以可以，我做的工作是内部的，如果我做的正确的话，让大家看到，更深入的，或者说有不同的视角看这个问题，我故意不给你答案，因为是我不能给你答案，因为我是你的咨询专家的话，(插话：这是观点并不是答案)，别着急，我会讲这个问题，如果我是你的咨询专家，你讲了一个具体的情况，我会给你具体的建议，但是这有200、300个人都坐在这儿，也许来自150个公司，每个人都有不同的需求，情况都不一样，我没法说，我们这种做法对你是最好，艺术对别人好，或者所谓对谁好，我可以说，大规模生产中，可能就是说，讲科学更重要，因为这更稳定，更有趣，像高科技来说，更多的是手艺这方面，因为这里面讲很多是变数方面的问题，创业公司来说更多是艺术，因为这要取决于你战略上的愿景，所以我有这方面，有一些片子没有给你们看，我可以讲各种各样的建议，但是我做的工作，最终的目的就是开放你们的思想，就是看问题的时候看广一点，你的工作和其他经理人的工作是拿了这种开放的思想，考虑一下如何让你的工作做得更好，这就是我们这个计划为什么做得非常有力，因为我可以到这儿给大家做个报告，给我的学生做报告，给经理人做报告，然后我就说，好，你们自己分桌讨论一下，一般来说分桌的时候他们都是同一个公司中的人，他们可以说，我们怎么来运用，我们需要科学吗，需要艺术吗，还是手艺，哪个更强调，是不是我们计划讲得太多了，如果把知识放在采取行动的人手里的时候，确实有效果，我们不可能在这儿做这两部分，因为我们没有分组，那么这里就是拿出非常有意思的想法和主题，让大家用不同的方式来思考，然后说怎么把他是应用到你的实际生活中，如果你可以和你的经理坐在一起的时候，我们怎么做这个事情，我觉得这是我的工作。我的工作并不是要提供答案，虽然是没有给你答案的，今天提的好主意，也许下个月不是好主意，这个星期有好主意，下个月的需求完全不一样了，所以你决策的质量取决于你是不是聪明，或者对问题是不是了解，三个月之后会怎么样，有些人说我们拿出新的培训的计划，你只是今天考虑这个问题，但是你说等一下，我们换一个角度，也许让经理讲他们的经验，我觉得应该让人们开始思考，我不知道大家是不是满意我的这个答案，这是给你提的一个建议了，看一看利用这个研讨的机会，开拓我们的思想。

　　宁高宁：

　　非常感谢，我想我明白了，你是要讲给我们很多的分析，很多的选择，我们作为经理人应该自己做这个选择。

　　亨利·明茨伯格：

　　有的时候可能是很玉门的事情，因为你知道新的意见，需要指出一些明路。如果给我一个具体情况的话，我是给你提建议，但是这有200多个不同的具体情况，到底哪个最适应你的呢，没法说。

　　杨斌：

　　时间过得很快，谢谢六位嘉宾的时间，也谢谢各位来听。谢谢。