战略转型中的创新讨论实录

　　“2005年度商业标杆颁奖典礼暨2006商业灵感论坛”4月8日下午2：00在对外经济贸易大学举行。新浪财经独家图文直播本次论坛。以下为战略转型中的创新讨论实录：

    何力：

　　感谢这一场嘉宾精彩的讨论，其实围绕着知识经济时代企业的品牌或者企业的商业形 象的塑造，在今天这样一个市场环境下，我个人听了他们发言之后有一点点感受。比如说在2006年或者在未来的时间里，会不会有更多的企业他们的品牌塑造或者市场营销活动会借助于公共事件、借助媒体事件，像神六和超女，不是企业孤立的品牌塑造，而是借助媒体事件，更大的平台进行形象塑造活动。

　　第二个感受，在整个企业品牌塑造过程之中，简单的广告营销手段虽然仍然是主体，但是会有越来越多的企业注意到品牌战略的规划和品牌规划的选择，是会有一个品牌战略之后才有其它营销手段的投入，这是第二点。

　　第三点感觉，刚才很凑巧，讨论几位嘉宾都是本土的品牌或者叫民族的品牌，这个星期我们报纸和中国银联等几个合作伙伴在北京大学合作叫做民族品牌的成长、民族文化唤醒的话题，06年、07年到2008年奥运会是一个高潮，大家越来越发现会有很多本土、民族的品牌伴随着

中国经济一波又一波的成长，他们比过去显得更加强势，或者他们的传播更有自己的特色，因为民族品牌的基础是民族的文化，民族的文化不是简单的国学复兴，应该是对传统文化的继承与创新，两者缺一不可的过程，在这个过程当中，最重要的消费者基础是什么，是民族的自信，我们认为只有一个民族自信提升之后，他对自己的产品、文化对自己消费的认知和情感才会发生很大的变化，也才会出现更宽松和更宽容的心态对待别的产品和别的文化，也就是说，我们在网上看到很多我们称之为偏激的也好，或者不自信的也好，可能是跟过去一百多年来受到很多压迫有关，于是有很多在文化幻想中不够自信的表现，可能未来民族自省、自信和民族文化是民族品牌增长的基础。

　　接下来进行商业灵感论坛第二场讨论，主题叫战略转型中的创新，这个主题不是很新鲜的话题，普遍跨国公司战略转型一波又一波，本土公司经过十年二十年发展之后，也面临很多战略转型，同样的背景就是在知识经济或者在信息高速流动的时代特点下，企业战略转型应该怎么实现，在这个过程之中应该用哪些商业的灵感进行创新的工作，我们参与第二场讨论的主持是外经贸大学国际商学院的院长张新民教授，参与讨论的嘉宾有明基中国总经理曾文褀、海尔顾客服务经营公司总经理解居志、飞利浦电子中国集团传讯部高级经理张彤华、阿里巴巴公关总监王帅。点评嘉宾：中国社科院中小企业研究中心主任陈乃醒教授，中国实战派市场营销专家、华红兵策划研究院院长华红兵，以及经济观察报经济观察研究院院长清议。

　　张新民：

　　各位下午好，刚才第一场论坛主要谈的是企业品牌和形象的塑造问题。企业品牌和形象塑造过程实际上是战略实施过程里边的补充部分，企业战略本身也不是一成不变的东西，随着市场的变化有逐渐变化的过程，在这个过程创新对战略实施起着很重要的推动作用。这一场嘉宾在创新方面展示他们的思想。每一位嘉宾把某些创新方面的经验、体会、思想跟我们大家分享，首先请海尔的解总在营销方面说说他们的体会。我们知道海尔在国内家电方面应该是领先的巨头企业，从1984年开始，到现在二十几年的发展过程里边，也经历了相当多的风风雨雨。我曾经在今年年初的时候，听清华大学的博士在我们这里试讲，他对海尔营销方面的形象做了一些研究，他发现海尔品牌的拥戴度和质量之间的关系好像不太一致，也就是说他们对它的质量认同度可能更低一些，对形象的认同度更高一些，我希望他给我们展示这方面的想法，请解总谈一谈在服务方面的想法。

　　解居志：

　　张院长给我们提出一些评价，质量评价美誉度不如服务评价美誉度，实际上很多用户感觉到我们在用服务弥补质量的不足，实际上不是这样的。因为什么呢？实际上优质的产品离不开优质的服务，高产品的质量离不开服务做保证，产品质量不能做保证的话，也不可能有优质的服务，这个产品每年几千万的产量，质量不能保证的话，服务不可能有好的美誉度。

　　海尔集团成立二十几年，总的来讲发展经历四个大的阶段。第一个阶段就是名牌教育阶段，这个阶段从1984年到1992年，这期间经历了以质量作为竞争优势、名牌效益阶段，这个阶段也获得了中国市场的第一块冰箱品牌。第二个阶段是多元化的阶段，这个阶段是从1992年到1998年，这个阶段靠企业的无形资产盘活有形资产，通过我们的低成本扩张，快速扩大了品牌，这个阶段体现了服务在市场竞争当中的优势。第三个阶段，从1998年到2005年，这个阶段是国际化阶段。这个阶段通过走出去、走进去、走上去，快速在全球建立国际化企业的框架，从2005年、2006年进入新的阶段，进行全球品牌战略阶段，这个阶段的目标就是通过教育提高海尔品牌在全球各个地区的竞争能力。尽管品牌战略随着外部市场的变化和内部发展需求的变化有一些不同的特点，但是追求客户满意最大化这个核心理念不变，所以在服务方面和其他企业的观念是不大一样的，我们把服务看成从产品的开发设计生产制造开始。在服务方面，在管理模式、网络接入方面做了很多的调整，不管怎么样，本身追求用户满意度最大化，争取客户的满意度。

　　我想请教清议老师，因为他是经济观察研究院的院长，他在财务方面也是相当有造诣的，经常关注上市公司财务方面的事情。我想请您点评一下，能不能从财务的角度看一看海尔，包括怎样看营销策略和财务之间的关系。

　　清议：

　　从来没有人给我提过这样的问题，从财务报表来看海尔，经过前些年快速增长，现在进入比较平稳的发展阶段。去年给我印象最深的就是他在美国没有成功而且快速流产的并购事件，我想借今天的机会问一下海尔，海尔为什么当初那么快宣布放弃曾经吸引全球人瞩目的并购事件？

　　解居志：

　　这个问题有一些企业机密，在这里不便于讲。

　　张新民：

　　飞利浦在品牌和营销方面有一些什么样的经验？

　　张彤华：

　　非常感谢今天能够获得“2005年度商业标杆”，我今天在这里代表飞利浦电子中国集团总裁来领这个奖，同时对经济观察研究院和对外经济贸易大学国际商学院表示感谢。这组的讨论话题是战略转型中的创新，对这一点飞利浦公司是深有感触的。我相信在座所有人每一位都已经知道了飞利浦这个品牌。它是1891年就创立的品牌，之前是以灯泡家族生产企业起家的，作为一个百年老店在这一百多年发展过程当中，是什么能够不断给它注入活力，能够让它一直发展到现在，我们认为就是创新。

　　我们现在已经不认为飞利浦是一个灯泡的企业或者是一个消费电子的企业，飞利浦现在已经彻底转型为以医疗健康、时尚生活和核心技术为主的全新企业，因此我们讲我们是在进行企业大的转折。转折过程当中，我们认为我们非常重要就是品牌重新定位，我们这次获奖案例就是因为我们新的品牌的定位和品牌的承诺，“精于心 简于形”涵盖的内容和意义是什么呢？作为一个科技的公司，每一天不断有新的资金，新的资源注入到研发过程当中，科技在不断地进步，实际上科技的进步不单单为了科技而科技，我们最终的目的是为了给人的生活带来方便。“精于心 简于形”基于三个最主要的核心：设计、轻松体验和创新科技。我们认为现在越来越先进的科技含量的产品应当非常容易操作，我们买一个电视机回家，不需要重新翻看非常厚有各种语言都在里面的说明书，我们觉得应该凭据自己的感觉就能够操作，这样的话才是真正的新科技为大家的生活带来方便。“精于心 简于形”品牌的承诺，现在注入到所有的产品当中去，同时也注入到我们公司内部管理当中去。

　　张新民：

　　请华红兵点评一下飞利浦的营销和新的品牌承诺的成功之处。

　　华红兵：

　　尽管主持人让我点评飞利浦，我还是想把话题再回到海尔，为什么回到海尔呢，海尔曾经一度是中国的骄傲，因为在我们印象之中，一是健力宝是民族品牌，一是海尔。为什么我用曾经这两个词，海尔的服务模型、海尔的管理曾经一度是我们中国经济的标杆和标志，提到海尔我们才知道，企业背后有一种企业家精神，张瑞敏给我们很多鼓励，海尔做了很大的贡献。今天是灵感论坛，核心是创意，创意的原则是创新。但是我们发现海尔这几年在创新领域感觉是不是创新步伐要慢一些。过去几年提到中国企业的标杆就是海尔，今天更多听到的是联想和百度和更年轻的新公司，我有一个困惑问题是，海尔这几年，包括在转型过程中未来的核心竞争力究竟是什么，是你的服务还是你的创新？如果是创新，那么在转型过程中，未来创新是什么？我想这个问题也是在座各位每个人都关心的问题。

　　解居志：

　　事实上从我们内部来看，这几年创新一直没停，包括技术、管理模式等。在产品创新，我们的营销宣传、广告宣传重点做了一些适当的调整，国内广告投入、营销活动的投入方面相对来讲比过去少一些，重点在国外发展，在国外加大了营销的力度和国外建厂的力度。在产品技术创新方面，拿2005年举例，我们在不断创新产品，而且产品获得国际上的认可，获得国际标准的认证，比如说我们提出不用洗衣粉的洗衣机，获得国际标准，这是家电行业的第一家。包括热水器，防电产品，这也是2005年技术创新大的突破，这也获得了国家权威部门国际认证。我们自己觉得内部的创新一直没停，而且比较有效推进，可能对外宣传得少，我们光闷着头提高内部的效率，在外界的宣传方面比较低调一些，给大家带来一些误解，是不是这几年观念的创新，技术的创新，管理创新慢一些，实际上不是这样的。

　　张新民：

　　在营销方面的创新大家应该能够看得到，一是海尔的标志已经变了，另外就是广告词现在基本上很少能够看到“真诚到永远”了，现在基本上就是差异化的分别对产品做广告。但是变化是不是一定是创新？可以再讨论。下面请明基公司的曾先生，他们体会最深的应当是由中国制造到中国创造。

　　曾文褀：

　　明基公司是从代工起家，而且所代的工是电脑的零配件，在世界产业链来讲算是最底层，是获利率最低的价值链。因为明基在这一二十年的发展，掌握了几个很重要的大时代的变迁，所以我们从制造最底层现在已经开创出一个品牌，而且这个品牌能够进一步在去年收购德国西门子手机的品牌，今年推出了全新品牌。从产业链最底层的制造走到产业链最高层的品牌，我刚刚说过，是因为掌握了几个时代的变迁契机。

　　掌握了第一个契机就是明基在做制造的时候，它是台资企业，又是IT业第一个到祖国大陆苏州做生产投资，也被全球IT产业称之为发现苏州的企业。伴随着中国的崛起，产业就进来了。第二，明基也是第一个投资

液晶显示器面板，集团公司有一个友达公司现在是世界上第三大面板厂，投资非常大，而且也非常重要，重要性体现在当所有的显示设备产业从模拟信号转向数码信号的时候，几乎所有的显示器都要从这种CRD转向LCD的时候，我们一下子跳到前面，很多人在这边就开始落后，很多领先的日资企业就开始落后。我们在通讯领域当中第一个投资手机的研发，导致我们在去年有一个契机，因为手机研发的实力以及我们做国际品牌的实力我们收购西门子手机企业。

　　从制造走向品牌的创建，我们是在2001年创建了品牌，从中国出发，做世界的品牌。这个难度非常大，不过我们从诞生第一天开始，我们已经是世界性的企业和世界性的品牌，因为诞生那一天，在中国营业额不到20%，欧洲30%，涵盖亚太、美国，这是世界性的企业和世界性的品牌。因为有这样的规模，我们才能够并掉德国一百多年的企业西门子手机，少年明基可以并掉百年西门子，难度很高，我只能这样讲，万里

长城只走前几步路而已，因为德国人生性比较严谨，现在的中国人生性比较活泼，东西文化融合，不太一样。我们在明基西门子的新品牌提出新品牌的新精神，叫做天圆地方、外圆内方，希望能够用东方人的圆包容西方人的方，中国的圆包容德国人的方，能够形成一个新的公司，整个的历程我个人从做OEM销售人员开始，到现在能够掌握整个品牌发展过程也算是蛮有趣的事情。

　　张新民：

　　在并购里边肯定涉及到跨文化的问题，上海交大管理学院执行院长徐教授上个星期谈中西方文化的比较，中国文化是点头文化，西方是摇头文化，看书的排版，传统的中文书从右往左，从上到下，实际上读中文的时候就是点头的过程，西方书是从左往右来，这样看书过程也是摇头的过程，这个比喻还是很有意思的。我想问一下曾先生，在跨文化管理方面明基对中国创造和创新方面的贡献？

　　曾文褀：

　　一个中国的企业把德国百年的企业并购，如果一、二年之后交出一张成绩单，很成功把这个生意和这个品牌做成国际一流企业一流品牌的话，你所问到的这个问题我相信会是很多中国企业非常想要理解的一个过程。因为对大并购本身消化、融合双方企业文化就是一个很难的过程，东方企业文化并购西方企业文化难上加难，让东方的中国企业并购西方的德国企业，更加难。因为德国几百年来相对比较骄傲的，中国相对来说是没有自信的，这一两年后我们交出一张好的成绩单，我相信背后整个过程会是大家所非常有兴趣非常想研究的，中国的企业当他做跨国并购的时候会很有信心，毕竟有人成功过。去年年底并购完了之后，德国西门子全世界几个分公司的管理层、总经理来到台湾开了一个会议，坐在我旁边的亚太营销的老总是荷兰人，因为外国人居多，我们很自然用英文当会议语言，旁边那个荷兰人就一直问我说，奇怪了，为什么你们英文讲那么好？我就跟他讲说，因为我们是国际企业，我们国际化已经很久了，他一直讲，可是你们是中国人啊，怎么英文那么好。所以第一个回答就是，语言一定是国际化的语言，你才能够进行国际化的合并。我们内部的官方语言很早就是英文，网络上的语言很早就是英文的，所以我们语言的基础还算可以。第二，你必须要专业化，非常专业，当我的专业可以赢过你的时候，第三我才寻求文化的融合。因为并购案是我们主导的，所以到后来，当它融合成一个文化、一个咨询系统、一个运营系统、一个财务系统的时候，一定是以明基为主的一套系统，必须要德国并进来，变成一套系统，这样的过程，互相的理解以及专业的对口算是一个环节。

　　张新民：

　　曾先生讲到的问题让我想到什么是国际化，国际化多年了，我们一直在讲英文，我真正觉得如果哪一天，或者真有一天，全世界主流的商业活动能够用中文的话，那个时候我们才真正实现了高境界的国际化。

　　清议：

　　国内双品牌的事越来越多，比如神龙富康、北京现代，现在我们又听说了明基西门子，双品牌肯定不是终极目标，这个时间有多长？在这个过程当中关系是什么，谁傍谁？还是谁沾谁便宜？

　　曾文褀：

　　我们这次合并案德国西门子非常慷慨，因为不是买卖型的，实际上像嫁女儿给嫁妆的行为，并购案德方要付二亿五千万欧元给我们，把它所有都给我们，最重要让我们用西门子这个品牌，把明基放在它前面，五年，五年后西门子就不见了，变成明基，在欧洲、中南美洲、中东传统上被欧洲殖民地的国家，我们是傍西门子的品牌，可是在亚洲，尤其是在中国，我们明基做了五年，西门子手机最近这几年做得很不好，几乎快不见了，所以五年后它就消失了，只是为中国市场直接用明基是可以的，可是在俄罗斯、中东、南美西门子还是前三名的品牌，所以我们用它的。这带给我们很多的好处，在做品牌国际化的过程当中，如果真正可以并购一个品牌，而且成功的话，你是可以缩短大概十年的功夫，要不然如果你要从零开始，让巴西人、俄罗斯了解明基可能花十年的时间，后面加一个西门子，前面加一个明基，自然而然就可以直接接受这个品牌，尤其是今年预计加上西门子原来的量，明基西门子这个手机在全世界可以卖至少四千万只以上，全世界会有四千万人拿到这个品牌，知道明基。

　　张新民：

　　王帅先生是阿里巴巴的公关总监，现在请他讲一下在管理创新方面经典的故事或者很有心得的故事。

　　王帅：

　　说到创新，实际上阿里巴巴我个人觉得从无到有都是创新的过程。当初我们提出来阿里巴巴做一个80年的企业，在中国来讲做百年老店，但是我们觉得80年更符合人的生理周期。去年在五周年的时候我们把阿里巴巴定义为做102年的企业，为什么叫102年呢，我们是1999年成立的，20世纪有一年的经历，我们再过二十一世纪，下个世纪再过一年，这样我们是中国很少的能够横跨三个世纪的公司。具体到营销上的创新大家可以看到，包括淘宝网、雅虎、阿里巴巴的创新手段是层出不穷的，很多营销的手段实际上一定要围绕战略的重心，企业将来要成为什么样子，在这部分我认为创新只是一些手段，围绕中心的手段。

　　张新民：

　　我上次在黑龙江曾经听马云讲，他经常做的事情就是到处开会，听各种企业界人士的演讲也好、经验交流也好，他的灵感主要来自于开会，他也调侃地说，他没有读过商学院没有读过MBA。我想问一个问题，在整个阿里巴巴运作过程里边，你感觉能够为商学教育提供哪些东西呢？

　　王帅：

　　实际上马云到处开会，他也经常让我们出去，我很少出去开会，所以很紧张，他把这个行为叫做开天眼，在公司里，你不可能跟这么多好的品牌，这么多高手在一起冲撞你的思想，所以他说我们经常走出去参加各种各样的论坛，去学习，去开天眼。但是张院长说，我们会给商学院提供什么样的经验？我相信阿里巴巴和淘宝网的发展过程当中，给商学院提供一些非常经典的案例，让大家来学习或者来借鉴、参考，如果赢的话靠什么赢的，输是怎么输的，我们可能会通过自己的行动创造这样的案例。

　　张新民：

　　陈乃醒老师在企业管理方面有很深造诣，我想听了这些企业界人士经验介绍以后，他一定有他的感想。

　　陈乃醒：

　　一个企业能发展管理很重要，管理的目的就是要让组织的每一个人为工作而激动，只有这样才能有创造，才有前进，才能够和社会进行正确和丰富多彩的对话。无论是哪个企业，它都要和外界进行对话，对话的途径是什么呢？就是它的产品或者是服务。人们只有通过服务，只有通过产品来了解这个企业，假定没有一个好的产品，没有一个好的服务，一切都是空的。所以管理就是在企业内部让每个人为工作而激动起来，从而制造出好的产品。

　　涉及到国际化的问题，在我看来，所谓国际化就是把我们的价值观，中国的文化精髓推向世界，不要以为我们吸取外面的一点名词，吸取外边口头禅，说一说议一议这就是国际化。作为一个企业的国际化，刚才明基讲到，它在和国际接触的时候，首先是利用国外的名牌借船出海，但是不要忘记了根本，在融合的过程中，以我为主来融合对方，这样才能长期站得住脚，这样我们国家才有希望，我认为在这个问题上我们一定要有信心。外国工业化不过才几百年，中华民族我们几千年了，可惜我们讲到中国的商品经济的时候，讲到中国市场经济的时候，是从1978年开始讲起，中间割断30年造成非常大的危害，我觉得这是中华民族的可悲。

　　我想向明基再提出一个问题，今天讲的主题是转型创新，你们在转型过程中是怎样抓住创新机会的？

　　曾文褀：

　　我觉得在世界整个潮流当中有两三个很重要的转型契机被我们抓住了，我刚刚讲过第一个。现在是第二个大浪潮，传统的只讲理性只讲科技，只讲为工作而服务，现在开始不谈硬梆梆的理性基调，而是谈生活方面、时尚方面的基调。如果谈到生活，还是东方人比较占上风，西方人比较理性一点，像IBM的深蓝、戴尔、思科、甲骨文、HP这些公司都是蓝色基调，为工作服务的，而像东方，日本、韩国、中国全部是消费电子、家电产业，红色基调居多，所以当这两种时代的变迁变成对东方有利、对中国有利的时候，刚好我们明基在数位这一块比较强，再加上多媒体，如果大环境不变的话，后来者很难居上。在大转型中，韩国产生了三星，我想未来消费电子应该是东方人的天下，以日本、韩国、中国为主，我们只是在这个过程当中能够抓住这个时机。

　　(提问部分)

　　提问：

　　在国际品牌上像有戴尔、惠普，在国内品牌有联想等等，您觉得明基础基于什么样的优势可以让消费者选择你？

　　曾文褀：

　　我刚刚已经回答过这个问题了，你念到戴尔、惠普、联想，这些公司恰恰都是我刚刚形容的，它是蓝色阵营，它做出来的东西是为工作而服务的，它是理性为主的，它商业的标志、基调都是蓝色的，像戴尔广告就是机器规格标一标，价格标一标就结束了，这是非常蓝色基调为主的。

　　近几年来大家的生活得到很大的改善，所以大家并不是为了工作而生活，生活本身还是有一个乐趣点，所以红色基调的东西会越来越多，手机当初只是为了通话而做的，像摩托罗拉做得大大的手机为了通话，不讲究美感，可是现在的手机讲究美感，因为是生活和身份的象征，带起来蛮喜欢的。从工作转向生活，从蓝转向红，我说过是对东方有利，对新兴阵营有利的。你刚刚讲的那些公司，刚好都不是我们的竞争对手。应该说在不同的领域，像太平洋不同的水温层一样，消费者也是游在不同的水温层的，喜欢生活类的就会比较倾向于喜欢我们这个品牌，比较时尚、比较青春、比较个人一点、比较喜欢工作的、比较沉稳、比较理性，追求性价比就会追求你刚刚说的蓝色基调的品牌。

　　提问：

　　我经常翻报纸杂志看到“精于心、简于形”的广告，以前没有理解，是为了让用户很方便的操作功能很复杂的产品。但是我想是不是我的悟性特别差，听了您今天介绍才明白这六个字的含义，你们在推广的时候，是不是对我这样悟性比较差的人，除了广告之外有更详细的举措。

　　张彤华：

　　谢谢你的问题。其实你所说的品牌承诺如何以非常容易、让别人理解的一种方式传递出去，这就是我们现在工作重点之一。实际上“精于心、简于形”的理念从全球来讲在两年前刚刚推出，去年我们才有一轮品牌广告投放到国内的市场，但是就像你所说的，不一定只看广告就能够理解到其中的含义，因此我们的企业传媒如何用一种更有效的方式，把我们的品牌承诺、品牌的理念传达给我们的受众群，这是给我们提出了一个新的挑战，也是我们工作的重点之一。而且我们今年应该是在4月份马上又有一轮全新的品牌推广要投入到中国市场，所以我想请大家拭目以待吧。

　　张新民：

　　今天不管是什么创新，管理创新、品牌创新、服务创新还是技术创新，统统都是一个意思：你要有自己的东西。商学院与世界交流也好，企业与世界交流也好，必须有自己的东西，不能模仿，模仿第一容易失去自己，第二永远得不到尊敬。我们一天到晚在谈商学院的国际化以及争创国际一流，今天给我最大的启示就是，如果没有强大的世界一流的中国企业做支持的话，我们永远也达不到世界级商学院的目标。第二场论坛就到此结束，谢谢各位嘉宾的参与。

　　何力：

　　谢谢嘉宾和主持人，更要谢谢今天在座的诸位，能够用一下午的时间跟我们一起参与到话题的讨论当中。我在这里要说的是，接下来会跟合作伙伴对外经济贸易大学国家商学院一起推进年度商业标杆在国内其它城市的巡讲。明年还会揭晓新一年的商业标杆，希望大家再来。希望大家记住刚才曾总说到的一句话，在变革的时代，在外部环境发生转型的时代，就会给后来的人提供重大的机会，和台上诸位比较起来，在下面坐着的诸位就是后来的人，后来人的机会永远是无限的，谢谢大家。