书评：中国企业的全球化之舞

　　中国企业全球化的实践却不断证实商战中间接路线战略的重要性

　　我得出的结论是，华为全球化的间接路线战略，当是中国企业全球化最有效的形式。这个看上去剑走偏锋的判断，不断为最新的全球化案例所证实。

　　“间接路线战略”的有效性正不断得到证实

　　中国企业全球化的实践却不断证实商战中间接路线战略的重要性。间接路线战略对中国人来说并不陌生。无独有偶，利德尔·哈特的《间接路线战略》 ，通过对2500年的战争史进行研究分析，利德尔·哈特得出结论，在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。一部大国起伏的商业发展史，无不印证着战略家关于间接路线战略的现实性和有效性。

　　中国企业家中最善于守拙的人当属任正非。任正非的道理很简单：“如果巨头都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。”

　　生意从来就离不开政治，政治从来也脱离不开生意。在一个政治经济分不开的时代，不能盲目打出市场的旗号，直捣黄龙。而是应该琢磨透全球化的时局图，看清政治力量的走向。

　　华为的整体战略思维

　　对通讯行业本质的深刻认识，使任正非与他的同辈企业家区别开来，建立了一整套全球视野的战略思维，并找到了恰当的路线与合适的模式，一以贯之。

　　● 恪守战略产业

　　对战略产业的专注，是一种很强大的力量。在《华为基本法》第一条，任正非用公司大法的形式表明其意志：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为固守通讯设备供应，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。

　　● 抢占战略高地

　　通讯行业的另外一个本质规定性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发。投入强度常年高达10%以上。华为超过10000人的研发队伍、研发经费的70%用于基于当前客户的产品研发。而国内最为著名的一家高科技公司联想，有很长一段时间的投入强度维持在0.2%以下。

　　● 以研发本地化为先导的全球布局

　　一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。要完成产品的全球布局，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在国际与国内建立了诸多研究所。以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。

　　● 以性价比为旗

　　客户的性价比，是华为大战略的始点和终点。任正非在媒体上发表了他的新论，表示“我们从来没提过我们是民族工业，因为我们是全球化的”。这个立论，代表了中国企业家在思想上所达到的高度。全球化的市场，要求公司必须分分钟从客户的角度来看自己。

　　● 间接路线战略

　　2001年，任正非提出学习拉宾“以土地换和平”的联盟策略。坚持我发展，让别人因此也发展；我得利，让别人因此也得利；我发达，让别人因此也发达。品牌认知，是全球客户靠感知跟你建立起的一种情感和信任。发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM 等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接路线。客户通过巨头们认知华为品牌。中国公司普遍的真理是：全力打造出最完美的产品，以创出品牌征服世界；华为则进一步认识到间接路线的价值，实行了与跨国公司的广泛合作，华为则凭借自己的产品和技术参股或控股。以技术为本，借壳知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接路线战略的实质。

　　联想全球化之坎

　　联想收购了IBM的PC业务，应当是中国企业国际化道路上的一个里程碑事件。任何联想收购IBM个人电脑的价值判断，都已经失去意义。一切都要等待今明两年的实践来检验。中国企业的国际化之路充满坎坷。现在我们更关心的是，联想跨文化经营中的诸多风险与可能的预防性措施。这毕竟是中国公司向着国际化的一次勇敢进军！

　　为了留住客户不让他们投向惠普和戴尔的怀抱，IBM要求联想保留一切原来的做法—— IBM一向以高成本的品质卓越和优异服务著称。不管联想高层对品牌文化和高成本的看法如何，他们在12到18个月中全盘接受了IBM的要求。而且新董事长杨元庆信誓旦旦：“我们将坚持IBM高价值高端产品的原则。对此，我们毫不妥协。”很难说这是深思熟虑的反应。

　　圣战被严重误读！在誓师大会上，柳传志已经发出了寸土必争的号令。联想究竟怎么展开IBM PC品牌的拯救运动？联想知道品牌经营吗？“联想是品牌吗？海尔是品牌吗？不是。它们还只是

商标名称而非品牌。”

奥美全球CEO夏兰泽在接受记者采访时，直言不讳地讲。我们熟悉渠道与价格，却时常忽视了品牌的本质：创造让客户激动的产品！这种企业思维，不是高堂庙宇，每年让消费者顶礼膜拜—次；也不是大事件的运作，给消费者喊两句口号了事；而是一个公司需贯彻始终的、几十年如一日的呼吸和饮食！是企业对客户的责任和意识！奥美总裁讲的，正是这个道理，直白却也包含着真理。

　　联想一上来就将自己置于极为被动的位置：在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统！这是一个误区！一切从客户出发，是这场圣战的戏眼。既然在美国PC市场上，客户弃IBM而选戴尔、惠普，联想能凭什么去恪守PC的高贵血统呢？！

　　在这次收购事件中，年富力强的杨元庆被成功赎退，从CEO做到了董事长，应该是联想集团发展史上的一个标志性事件。联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，是一把手，CFO是公司的二号人物，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。

　　其实，从来就没有什么救世主。在IBM文化面前，联想要能够站直了别趴下。一个不争的事实是，IBM没有竞争过自己的同胞戴尔和惠普，而联想则一直在中国本土上把戴尔和惠普压在自己的脚下。为什么？是联想的美誉度还是联想的高品质在起作用？

　　都不是。是联想的低价格和轻服务！正是因为联想只是把PC作为一件出门就要降价的快速折旧的电子品定位，尽量少的投入服务与渠道，与众多分销商分而治之，才有了联想30亿美元的销售收入，却能保持1亿多美元的盈利。而美国的IBM则是相反，正是端着皇族高品质高服务的架子，成本降不下来，90亿美元的销售收入，却要尝试亏损的苦果。

　　中国公司的头号问题，是没有把客户放在最重要的位置。美国商业文化的突出特色，就是把客户利益放在第一位，一切围绕着客户知性和感性，展开公司的优先次序和组织次序。创造出令人激动的产品和服务，曾经是联想最原生的商业精神，也正是美国商业文化的核心部分。联想文化真正需要的也就是回归这种原生的商业精神。此为文化整合的关键。