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文/艾育荣
从1994年底张文中在北京按照国外超市货架样式自己焊出超市货架，到成为中国北方最大连锁超市集团之一，物美用了10年。物美的迅速发展，同样也是中国本土超市在现代商业浪潮中博击向前、生存壮大的一个典型例证。在其前进的历程中，有一个名词是始终与物美结合在起的，那就是——整合。
赖以发家的改造整合
与其他国有性质转型而来的连锁企业不同，物美在发展初期，没有现成的网点可以利用，开店速度非常缓慢。如何增多网点、加快企业发展是当年物美最头疼的问题。当其时物美董事长张文中敏锐地发现了国有商业企业改革带来的发展机遇。一方面这些国企拥有良好的营业网点，另一方面国企从业人员已成为上级主管部门沉重的包袱，而物美的扩张正需要一批有从业经验的员工。因此，物美和这些国有企业合作有创造双赢局面的良好基础。1997年底，物美迈出了与国有商业合作的第一步。之后，物美开始把连锁事业的发展与盘活国有存量资产、参与国有企业改革有机结合，从承租国有工业企业的旧厂房，安置下岗职工，到托管国有商业企业、盘活国有存量资产，再到投资改制、整体重组，300多家国有店铺网点得到了盘活和增值，8000多国有企业职工逐步纳入物美的连锁系统。物美就这样在改造国有商业企业的历程中实现了企业的大发展。
转化价值的观念整合
在整合国有网点资源的同时，如果没有做好国有企业职工转化工作将可能只是端进了一盘散沙。由于原国有企业的许多职工思想观念较为陈旧、竞争意识、危机意识不足，加上专业知识和技能参差不齐的问题，只有进行观念上的整合，才能令他们应有的价值体现出来。为此，物美投入了大量的精力、人力和财力，对接收的职工进行培训，转变观念，提高技能。当中的许多人就这样成长为物美的业务和管理骨干，有的还成为高层。物美成立了专门的发展学院，每年60期培训班，来自国企的干部、职工以及新入门的大学生都要参加培训，之后才能上岗。例如物美整合的第一家古城菜市场，160多个员工全部接收，经过3个月员工培训与店面改造后，销售额比过去增长了10倍。
凝聚人心的文化整合
物美人都有的一个认识是，在物美做事就要学习物美文化。十年来，物美文化随着企业的发展不断发展完善，从以人为本，合作奋斗，成本领先，到做实做细，越来越具体实际，使员工能从中找到自己工作的方向和方法。物美将其企业文化，提炼成既好理解，又朗朗上口，又好记忆的几条：物美文化——是以人为本的文化；是合作的文化；是快速反映的文化；是成本领先的文化；是诚信的文化；是做实做细的文化；是学习创新的文化；是成果论英雄的文化。物美将这些理念通过各种形式向员工进行宣传和灌输，志在将物美的理想变为所有人的自觉行动。而其董事长张文中作为中国企业家里面学历最高的一位(拥有中科院系统科学博士学位、美国斯坦福大学研究博士后)，可称之为物美的精神领袖，无疑对物美的文化整合起到了不可替代的作用。
插上翅膀的资本整合
早在2003年11月，北京物美商业股份有限公司在香港联交所创业板成功挂牌上市，成为中国内地在海外上市的第1家零售企业。上市不是目的，上市就像插上翅膀，有了翅膀就应该飞得更高更快。有资金作为后盾，物美也加快了购并的步伐。年前物美与同在京城名列第四的美廉美签署战略合作协议，实现了强强联合的战略整合。物美通过收购美廉美部分股权和向美廉美注入资金，持有美廉美75%的股权，并以原美廉美经营团队为主继续主持日常经营。昔日对手化干戈为玉帛，就是为了在区域规模上、在网点分布上，在提高优质服务上做强做深，迅速建立国内零售企业在本土的竞争优势，抵御外资零售巨头的快速扩张。
稳中求进的网点整合
2006年后的第一个工作日，业界即爆出物美超市要斥资2.5亿元买下杭州西湖文化广场地下商城消息，虽然后来没有成功，可就在之前一个月内物美以人民币2.48亿元收购北京丰台区某商业楼三层的业权。回想初期，物美采取租赁旧厂房的方式发展，这大手笔的自购物业，不仅反映了物美现在的财大气粗，更表明了其网点扩张战略的转变。物美称：“我们以前一直是一个‘轻’资产的商业企业，没有自己的网点，在企业发展过程中，我们也逐步意识到，‘加重’资产，有利于企业抗风险能力的提高。”
上下落实的管理整合
据说在物美，管理人员干部见面，常问的一句话是：“怎么样？任务达成了没有？”不管是在物美集团高管例会上、在总部部门例会上还在店长的周例会上，大家看到的是打在投影上的一张张预算达成的数据表格，听到的是总经理、总监、店长对达成预算的分析。而物美正是这样将管理工作上下落实，分解成任务细分下去。物美的预算制做得很实也很细，从发展指标、采购指标、销售指标、费用指标等等，总部职能部门到店铺经营小组，只要负点责任，就一定有预算指标。每年11月份就着手做调查，搞研讨，做数据分析，在此基础上制定第二年的各项指标。各个业态公司、各个部门以及各店铺要将年度指标分解到季度、月度、周直至每一天，并进行对人的层层分解，使所有的干部员工明确自己的具体任务，在物美进行指标分解已经成为一门技能。预算之后就是计划，详尽周密的计划是落实预算的保证。物美的计划制度也是很严格的，各级管理者和专业人员直至店铺的业务骨干都要学会做计划，将预算指标化为一个个具体的工作任务，确定完成的方案和时间、责任人，以及完成任务所需要的资源等。在物美，一个优秀的管理者，一定很擅长做工作计划，一定知道自己目前在执行计划的那个阶段。物美人都懂得做总结的时候对照着计划，看看自己是否按计划去做，是否达成计划的标准和目标。物美在管理上还有项较好的制度——巡检。集团高层领导的每周下店巡检，业态公司各职能部门总监每周要巡检，店长每天巡检，处长和主任一天巡检几次。集团老总每次巡检发现的问题都要在第二周例会上做通报，重要的则即刻与业态总经理通报。每年两次的大规模综合巡检是一次全方位，各个职能部门都参加，每一个店都走到的巡检，对店铺的商品、营运、财务、安全、清洁等上百个项目的检查。
笔者在本文中，没给物美挑上几根刺，并不是就是说物美很完美。笔直只是想把这些本土超市经验列举出来，希望能给还不强大的本土超市经营者一些启示。
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