对话主持:姜宏女士 青岛市人力资源管理协会副会长,青岛啤酒集团副总裁、“100人”第二届春季主席
对话嘉宾:张志学教授 北京大学光华管理学院组织管理系教授、博导
陈为博士 中人网首席人才识别与发展专家,“100人”学术委员会成员
张国维先生 葛兰素史克(中国)副总裁,“100人”成员
陈健洲先生 中兴通讯学院院长
姜宏:这个对话环节的时间是半个小时,由我来主持。今天我们邀请的四位对话嘉宾,正好两个来自企业,一个是外资企业的,一个是民营企业的,还有张教授和陈博士两位学者,搭配非常好。
我们今天的主题是“非常时期、非凡价值”,人力资源是三明治中间的夹层,角色非常尴尬。在这个非常时期,企业家有困惑,HR也有困惑:人力资源如何成为企业的战略伙伴?人力资源如何发挥它的价值?价值如何实现?对此,首先请陈院长和张总分别结合实际谈一下实践和体会。
陈健洲:从中兴通讯25年的创业发展史来看,应该说从最开始缺乏人事部门(归属于行政部),到后来由我在1996年创建人事部、1998年成立人力资源中心、2003年成立企业大学(中兴通讯学院),我认为好的企业应该都应不断提升人力资源管理水平。人力资源战略伙伴的定位,从目前的企业发展看,我认为是没有问题的。但是在不同企业,根据企业的性质、规模以及其主要的经营者(企业家)理念的区别,提升的速度会有些差别。
张国维:我仅仅根据个人在近20年的人力资源工作的体会,与大家分析以下三点:
首先是定位。好比人和人之间的关系,有的是酒肉朋友,是当你喝酒的时候联系的人;有的是技术(专业)朋友,可以进行工作学习方面的交流;还有一群是交心的朋友,就是遇到心结的时候愿意找他们。HR与老板之间关系,也需要有一个定位,首先要确定自己想做什么。通常我们都比较习惯第二种关系,但是如果我们想成为企业的伙伴,就必须和老板进行心灵上的沟通。
其次是步调一致。犹如跳交际舞,如果步调不一致,舞就跳不起来,舞伴也便做不好。HR与公司老板舞步不一致的原因在哪里呢?是思维方式不同。通常公司的高层管理者,思维顺序第一步是公司的战略,其次是战略需要的组织,再次是系统支持。但是,HR往往首先想到的是HR部门自身的系统,诸如(招聘、薪资等),然后才是把它和组织联系起来;最后,才与企业战略(牵强)相联系。因此,老板的思维步骤是战略、组织、系统,而HR是系统、组织、战略。舞步不同,双方跳舞都感到很累。
再次是了解企业的需要。经常装修房子的人知道,只要一装修,门口就有很多小提供“打孔”服务的广告,广告很直接了当,只写打孔多少钱和联系电话。他们不会写用打孔用的什么钻或钻头。因为他知道,客户需要的是孔(结果)而不在乎你的系统工具。在这一点上,我们觉得很多HR经理总是关注自己的“钻头和钻机”,却忽视了老板关心的“孔”本身。
所以,我个人体会是,第一个明确自己的定位,明白做伙伴应具备的能力要求;第二是想和老板跳舞,要知道老板的节拍并调整自己的节拍;第三是要明确老板需要的是解决方案,是“孔”,而不是设计这个方案的“工具”。这是我个人的看法。
张志学:我非常赞同两位的观点。光华管理学院的组织管理系,早先叫做组织行为与人力资源管理系。为什么要改名呢?我们认为:光华管理学院培养出来的学生,仅仅知道人力资源管理的技术是不够的。从事人员管理和人力资源的人,还要了解组织的战略、高层领导的战略意图与思想脉络。我非常赞同人力资源管理做系统的时候,系统本身是围绕组织的,而组织是战略组织,这是一个更大的视野。
陈为:成为战略合作伙伴的条件之一,是老板要确实有战略眼光,有雄心,可以提供战略转机。但是,现实中的企业,基本上95%不具备这个能力。华为、平安这样的企业,倒是提供了这样难得的机遇,HR可以参与一些很宏观的工作。
伙伴,就是别人需要的力量。人力资源的工作可以很简单,就是要能够满足别人的需求。这个需求包括企业内成员的个人需求,以及企业发展对知识、资源配备等的需求。
个人的喜好可能对企业的发展没有直接关系,它属于一种调味品的东西,但是如果做不好,企业业绩、利润指标也会受到影响。甚至如果某个个体搞点恐怖主义,企业的文化也会受到影响。这其中,包括人性的弱点,作为HR如果容忍这些,人性的弱点对企业的发展是有妨碍的。
所以,从现实的观察来看,真正成为伙伴,需要兼顾跟企业战略一致的需求和存在人性弱点的某些个体需求。事实是,尽管现实中的企业基本上95%不具备提供战略转机的能力,但同时,很多人力资源工作者95%的精力用在了满足主要领导人的需求。
他们这样做,把大部分的精力放在满足个人人性弱点上,说白了就是溜须拍马,职业价值其实在递减。相反,如果他们不断强化自己的专业水平,选择提供专业服务促进老板的管理,哪怕老板不接受、自己被开除。HR个人在专业上的价值也是逐渐提升的,即便或许离开公司,那是因为有了更好的选择。
姜宏:企业人力资源如何成为企业的伙伴,我结合自己在青岛啤酒的体会,我认为HR首先要把握三个度:
第一个是高度,就是要熟悉和理解公司的战略,把握关键点。比如青岛啤酒公司的战略是为消费者创造快乐,就是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒,为生活创造快乐。要实现这一战略,激情来自哪里?是来自员工。由此决定青岛啤酒HR的使命,就是为员工创造快乐,有了快乐,员工才能有激情。而为了和公司的战略相匹配,当然要成立人才培养、选拔中心。
第二是广度。总体战略确立以后,职能、运营层面要和总体战略匹配,相应地要做好各个模块的专业战略。人力资源要扮演机制中心的角色,要制定一个覆盖面非常广的机制,比如选人用人、绩效考核、激励约束等等机制,而且,人力资源部要由权利部门转向服务部门。
第三是深度。比如作为绩效管理的中心,如何把公司的战略目标纳入到年度、月度、季度绩效考核中,关系到企业战略目标的落实。
最后陈博士谈到人力资源的专业素质,如何评价人力资源专业人员能力的提高,比如必须三年内通过资格认证,必须达到何种水平,所以,人力资源部门并非裁判而是教练员,不是说下面管了70个单位,就可以指手划脚,而是要给专业部门提供工具和方法。
以上是我结合青岛啤酒的实践,以及自己对几位专家、学者观点的理解,和大家做一个分享。剩下有限的时间,让我们选择回答几个问题:
第一个问题,相对集团公司各个部门,我们的HR部门比较弱势,这种情况下,HR如何影响老板改变现状?第二个问题,现在大多数民办高校都处于成长期,作为民办高校的HR,如何成为组织发展的左膀右臂?
陈健洲:我是昨天从成都过来的,正好也去了一所民办高校,是一个企业家投资的,在校学生1000名,也处在成长期。作为民办高校的HR,结合刚刚各位谈到的观点,首先要知道老板最关心什么。
目前大多数民办高校负责人首要关心的问题,据我的了解应该是生源问题,正好我了解到,今年的招生情况很糟糕,平均下来,民办高校正式录取的报到率低于50%,最差的一个学校录取了800人,却只来了8个人。因此,民办高校的HR要想成为左膀右臂,HR就要关注加强招生力量、品牌选择、提高教育质量等等。
第二个头痛的问题是师资。现在的民办高校非常多,老师是学校的核心队伍,师资直接关系高校教育的质量的问题,这里面也要涉及很多细节。
第三个就是品牌。要在社会上树立良好的口碑,得到相关教育部门、学生及其家长、用人单位等各方面的广泛认同,这样才能真正赢得竞争力。
所以,HR需要在这三个方面做一些策划,帮助老板做一些工作,成为左膀右臂应该是没有问题的。
张国维:第一个问题,很有代表性的典型问题。最近我读到一篇采访丰田公司全球新任CEO的文章。有记者问他,为什么通用汽车这样大的公司都濒临倒闭,而你们公司还做得这么好?他说我们300亿的销售,是3个100加起来(它们包括美国、亚洲、欧洲这三个地域的公司,都是独立核算),而不像有的公司,300亿就是一个300亿(鸡蛋在一个篮子内),所以丰田更有竞争力。
而从HR的角度来讲,我认为他谈的是公司运营模式和管理方式的不同。即通常讲的“分散”或“集权”管理。其实无论“分散”或“集权”的组织结构或运营模式都无绝对的优劣之分。问题在于,HR应该从理解公司战略和组织结构的角度出发,认清所在公司的运营模式,然后考虑如何去适应、适配、提供HR解决方案去落实它。假如某公司的战略是“分散”独立运作,HR便不要指望用“集权”方式和心态去管理或提供支持。否则成了螳臂当车,自讨没趣。
陈为:这就是反映了HR的一个心态,觉得HR部门从管理角色向服务角色转变,潜台词就是人力资源权利弱化。实际上关键之处在于,HR是不是能够完全符合公司大的目标?人力资源要有价值,是在能够提供其他部门需要的工具、知识、专业技能,这样的定位、作用将是完全不一样的。所以,现在的企业当中,从管的角度来运行一个机制是越来越困难的。
姜宏:这个问题,很重要的还在于人力资源的能力,包括你制定的制度和机制,是不是得到认可。还有企业文化的问题,如果员工与企业貌合神离,对于一个变革中的企业,你的措施如何推行?
张志学:建议你们公司在老板有一个大的想法之后,最好是发动员工讨论,这个讨论不一定是全体员工,可以将各个业务部门的骨干调集起来开会,提前有针对性地设立一些问题。讨论的好处,第一是帮助老板了解员工的想法,第二是可以统一意见,有了大家的参与再形成的方案,实施起来会非常容易。
我几年以前在做青岛网通的案例时该公司就经历过这样的事情。青岛网通1999年转轨的过程当中,通过党群办发动员工讨论公司的价值观,集思广益得来的方案有很多种,公司让员工决定,所形成的价值观被员工高度认同。所以,要减少变革中的阻力,就要提前将阻力释放,不要怕别人提意见。提出的意见本身就是一个策略、措施,可以帮助改进方案。而且,这个过程也形成一中新的企业文化,它鼓励企业形成参与式、分享式的文化氛围。
姜宏:青岛啤酒这么一个百年企业,在106年的今天还生机勃勃,和它近几十年来的变革有很大的关系。特别是从2001-2009年,我们连续4次变革,这其中的经验我可以和大家分享一下:
第一,需要高管层坚定不移的支持;第二,方案充分可操性。方案的利弊、风险必须分析透,所以要有各个层面的研讨会,采取无记名方式,通过网络等充分搜集从基层到高层的意见;第三,配合做好充分宣传,决策的过程和结果一定要公开、公正、公平,尤其是方案确定以后要公示,一旦大家接受就绝对不能半途而废;第四,要坚持。方案实施过程中,肯定有既得利益者会受到影响,但是方案本身已经充分考虑到规避风险的问题,所以应该坚定不移地执行。
最后,因为时间关系,有很多的问题无法现场交流,会后时间大家再继续吧。谢谢大家!