架起管理者与研发者之间的桥梁
管理需要无情的改革者，既对创造新点子非常饥渴、尝试新的技术，并且能用不同的方式做事；聪明的管理者知道他们需要研发者，但又“害怕”研发者：他们在商业创新中太难以合作了！
缺乏对研发者的管理，会使公司错失很多机会。管理人员与研发者一直存在的矛盾，使他们对此毫无兴趣。但同情管理者的经理们也要意识到，他们可能从未完全支持过研发者，管理者和研发者之间的本质区别在于，他们不会被淘汰！
■ 文/罗伯特·奥斯汀 理查德 L·诺兰 编译/杨瑾
今天，大多数从事高科技
产品研发、生命科学产品研发的技术密集型企业，都依赖于专业性强的天才型雇员。这些雇员经常会自行安排自己的工作，其他雇员却没有权利这样做。此外，他们的工作本身包含了无形的资料和产品。管理人员经常无法确切掌握他们工作的具体进展。正如一位CEO解释自己没有能力管理好一名研发人员时说：“有时候他们会外出喝咖啡，有时候又会很有干劲地聚在一起工作，我不知道他们的这些行为意味着什么。”
历史上，从未出现过管理者和创造企业价值的一线员工之间存在如此大的知识差异。以前，管理者常常是从普通的员工提升上来的，非常熟悉所管理的工作。但在技术发展日新月异的今天，即使是一个软件开发人员或是基因研究人员成长为研发部经理，当他们离开研发岗位4年或5年后，他们在这一领域就已经不再是专家。除了极少数非常出众的特例，大多数管理人员都无法在全身心履行管理职责的同时，跟上技术更新的步伐。
传统意义上的优秀管理者，不仅要鼓励合理的商业实践，而且要在商业环境发生变化时推动这些变革。最近，这一模式已彻底颠覆，尤其是那些依靠专业雇员快速发展型行业。这种改变主要来自于那些核心员工，他们的工作往往是经理们无法完全掌握的。如果管理者和专业员工总能保持一致的看法，这倒也不是一个严重的问题。但事实上无法做到这一点，反而经常是截然对立的。结果，商业变革在这一观点认知歧异很大的员工之间，演变成战役式的零和游戏：矛盾冲突经常导致公司资源的浪费。
上世纪60年代末，彼得·德鲁克就曾指出高度专业的“知识工人”的商业重要性和管理他们的挑战性。心理学家们也已证实，创造性工作者在自发状态下能激发更大的创造力。正因为如此，当管理者试图干涉这类员工的创造过程时，两者之间就会产生矛盾。
此外，在生产无形产品的专业技术领域里，传统的计件和奖金等激励手段失去了效用，显然需要调整很多管理和商业发展观点来应对属于“创造性阶层”员工的特性。
我们在研究中也发现，管理人员和研发人员之间的争论和不理解，常常会延迟新技术的商业应用。管理者更多关注资源的有效分配，而对于研发者来说，商业目标是次要的，他们更关注有亮点的创意和达到更高的成就。这两种思路显然是相冲突的。
于是，矛盾便不可避免地升级了。管理者和研发者对于商业创新都有着卓越的贡献，因此，当组织内的管理者和研发者分歧太严重，或者两个群体的力量不对称时，可能就不仅仅是浪费资源这么简单了，组织的革新效率都有可能大打折扣。
商业互联网时代的漫长等待
大多数商人都认为，互联网是快速发展的典型现象，他们也都认识到了网络的商业效果。网络交易的真正兴起，是从1995年8月网景公司首次公开发售开始的，由于缺乏适当的实质性基础设施的建设，直到2000年3月，这一技术才得到迅猛发展，在很短的时间内成交量猛增。
但一些计算机先驱对此有完全不同的观点，鲍勃·泰勒就是其中之一。20世纪60年代末，泰勒曾在美国国防部的高级项目研究处领导互联网的研发，70年代初又在施乐公司的帕洛阿尔托研究中心带领一支研发团队。他说：“人们一定是疯了，竟然对我说互联网诞生得太快了，要知道，它等这一天等得太久了！”
事实很快回应了泰勒的观点。多亏了泰勒这样的人，1969年12月第一个4个节点的互联网成功上线。泰勒和他的同事们试图说服商业界采纳这一新技术，但他们的努力失败了。在泰勒看来，虽然商业界最终认识到了这一技术的价值，但从互联网的诞生到网景公司的首次公开发行，时隔了26年，太久了。
泰勒的呼吁没有得到更好的回应，毫无疑问有着复杂的原因。但是对于追求更快创新的研发者来说，这种因素是一直存在的。难道让商业界意识到互联网的价值需要花费比25年更长的时间吗？难道相同的延迟现在不是仍在日复一日地发生在商业革新的进程中吗？
像泰勒一样的计算机先驱艾伦·凯伊(个人电脑、面向对象的编程和图形用户界面的主要发明者)和道格拉斯·英格巴特(他和他的团队独自在斯坦福大学研究中心发明了鼠标，他还是现在最常用的基于图标的电脑桌面界面的重要发明者)时，他们对自己所创造的影响力并没有表现出大多的欣喜，而是流露出些许无奈，甚至还有一些对错失良机的失望。现在流行的商用互联网，实际上远远达不到如今研发者们已经开发出的水平。
当管理者质疑研发者的期待是否合理，乃至是否符合社会的期望时，研发者和管理者在意识上就已经体现了两者之间的差异。例如20世纪70年代时的施乐帕洛阿尔托研究中心，管理者和技术员之间就像“来自不同星球的人一样难以沟通”。
理解管理者和研发者
管理者和研发者在理念上的歧异才是根本问题(详见“管理者VS创造者”)。然而，二分法只是理想化的，现实中很难找到完全只具备其中一种观点的人。在管理者和创造者讨论关于改革者、管理者和研究者的概念时，他们都有共鸣，都能理解两种角色的差别是缩短新技术从诞生到上市时间的关键因素。
(见右表)
研发者希望有一个广阔的技术前景，常常只顾及社会效应。他们能很快实现超越日常工作范畴的设想，正是这种自发的源动力，顶尖的科技人才具有极高的价值。换句话说，天才的创造者努力工作的重要原因之一，就是他们在工作的专业领域具有卓越的能力。
但是，政策是由管理者推动的，可以用“效果递减法则”来形容。管理者们是为了使资产达到最佳配置以获得生产回报，才听从专业人员的建议的。他们追求的不是伟大的发明，而是可以为公司带来足够多经济利益的产品、服务和商业解决方案。因此，对他们来说，一个在技术上太先进的产品，可能和一个并不完美的产品一样，存在很多问题。
而研发者却始终不能理解管理者对于现状的满足。他们对伟大创意的追求使他们不愿意妥协，因此，他们往往以失败告终。例如，英格巴特一直追求努力提高人类的能力，这推动他不仅发明了鼠标，还发明了其他的计算机界面设备，这些设备需要人们花时间学习如何使用。例如他发明的五和弦键盘，在使用鼠标时，使用者无需整字键盘就可以与电脑进行互动。
然而，商业界更支持易于操作的产品，这类产品更容易被市场接受。当容易操作的友好用户界面开始流行之后，任何需要培训才能使用的设备都不再被市场看好。英格巴特失去了将这项技术推广的机会。在他的家里，挂着他获得的技术民族奖章、他和美国总统握手的照片，但他失望地说：“我感觉自己像个失败者��看不到世界的改变。”
当管理者指出了反对的原因后，研发者总是表现得很不屑。他们瞧不起管理者的商人心态，而更愿意与其他的研发人才共事。泰勒说：“35年来，我从未和任何我不想与之共事的人一起工作过��与我一起工作的人都是很优秀的。大多数都是智商极高的人，他们不仅仅是优秀，而是卓越。”
艾伦则认为，管理者经常束缚研发者的思路。那些认为自己是推动人类进程的天才雇员，对自己的工作方向很有主见，但这些工作计划部不在商业计划之中，因此，这样的雇员常漂移在商业目标之外——他们不会试图适应管理者的要求。这些人很聪明，他们知道管理者对目标的部分调整，可能会带来更佳的商业结果。
但即使如此，管理者仍常常试图控制研发者，这使研发者非常反感。英格巴特称这些人为“利益驱使的商人”。他说：“他们喜欢用‘你不懂什么是市场’来一次次攻击。”艾伦做了一个看起来是补充经典的补注：“管理者与其为了控制员工而使他们变得平庸，倒不如放弃控制天才。”
互联网先驱经常想通过努力来控制生产效率，但管理技术愿景是很困难的，因此，他们这样做反而会导致一个研发周期的结束。泰勒等人开发了大量互联网的新技术后，美国国会即立法要求美国国防部的所有资金必须用在与国防有关的项目上美国国会便立法要求美国国防部的所有资金，必须用在与国防有关的项目上，导致互联网的研究就此结束。显然，这是通过立法建立新的控制程序，阻止了泰勒等人通过合法的手段获得资金，进行基于“神经系统特质”的研究。在这个立法事件之后，泰勒等人不再抱有幻想，离开了国防部。
泰勒来到了施乐公司帕洛阿尔托研究中心，召集了一大批他认为非常有才能的人才。在施乐，发生了一桩臭名昭著的事件，公司高管仅仅通过斯坦福了解到的一点关于PARC正在脱离控制的传闻，说研究经费浪费在一个数码幻想产品的研发上，而不是用于可靠的、销量好的产品。公司高层立刻加强了对PARC的控制，削减了在西海岸的研究人员，许多研发也者因此离开。
互联网和计算机的先驱们在不同的公司间跳槽的原因主要有两个：一是对控制的不满；二是希望成为一个志趣相投的研发者团队中的一员。如果研发者从来就没有对过，也许他们对干涉的不满或许会少一点，但有时候他们是正确的。迄今为止，英格巴特、艾伦、泰勒和其他互联网先驱的研发，即便没有带来上百亿的收入，也至少带来了数十亿。
虽然在这些技术最初出现时，可能因为是否具备实现这些技术价值的时机争论过，但也许那时条件就是成熟的。例如，一些原本在施乐的PARC工作的先驱们，离开公司后找到了新的可以实现自身价值的公司，而这些价值原本可以属于他们以前的雇主。
事实上，管理者更想限制研发者，而不是担心他们做出危害商业的行为。管理者只有在他们研发的产品或服务被售卖、分配时才最了解他们。关注是否有“收获”的价值，可能是管理者不愿轻易投资研发者的原因，但是，没有播种和生长，公司怎么会有收获？
另一方面，研发者也不是一直都是对的。研发者的一些行为，就像技术上的追星族，在公司需要正确评价的最后时刻，让他们来评价是肯定达不到效果的。寻找项目对于公司来说并不难，但仅仅为了自己的想法而追求创新，最后在商场上肯定难于成功。
管理者和研发者之间的关系管理
管理者和创造者之间的冲突，很容易造成危害。在一些案例中，不愿承担风险的产品市场营销人员，会阻碍一个试图将未经证实的新技术推向市场的发展计划。一个技术型公司的实验室领导抱怨说：“我们试图投出一个时速190英里的快球，但是这个公司没有人愿意接住它。”
即使没有全面分析清晰的商业模式，技术专家也会毫不犹豫地向市场推出新的得意之作，这种行为在互联网泡沫时期非常盛行。当两者之间的冲突不可控时，或两者之一占据上风时，创新就停止了。因此，保持两者间的平衡，是商业创新最好的途径。
保持一个好的平衡需要深入了解两者间不同的立场是如何产生的。大多数有眼光的管理者，更倾向于管理者的意见。在强调每股收益和短期利益的公司，一些经理们对研发者于商业现实的无知感到不能容忍。同时，研发者也不遗余力地对抗这种质疑。
此外，两者在领导和从属关系上也争论不休。一直以来，关于一个新产品或服务“做还是不做”的会议，常常是一场传统的战役，最后都是由高管巧妙地运用创新式流程来调停争论、解决矛盾。高管们必须巧妙地在两者之间取得平衡，压制只会起到反作用。那么，两者之间的冲突不可避免吗？
从某种程度上来说，的确很难避免！但这也并不意味着不可能运用管理技巧来有效地控制这种问题，至少可以尽可能减少浪费机会的可能性。一些公司在处理两者间的分歧方面就做得很成功。下述7条方针，可以减少两者间可能存在的破坏性冲突。
1. 团结研发者。
这一点看似很简单，但不是所有的公司都能在保持创造性人才上做得很好。原因是：第一，管理者对研发者令人恼怒的态度有时缺乏耐心，这往往使公司在关键位置上缺乏足够的创造性人才，或者能够胜任的人才。主管会把他们当作难以管理的员工解雇，而不是把他们当作开发天才。
其次，管理者有时候会做出文化或者环境上的调整，这种调整看似没有什么，但总是让研发者很反感。当一个研发者准备离开时，一些志趣相投的人可能会做出加快这种行为的举动。CEO解雇一个难以管理的开发者，可能导致二个、三个甚至更多的人离开。当研发者这种令人恼火的行为上升到一定数量时，为了留住这些人才，公司可能要付出更大的代价。
2. 平衡研发者和管理者之间的影响力。
研发者常常觉得不被管理者欣赏，在管理者不欣赏他们伟大创意时，他们会表现得很恼怒。许多公司开发了对维持当今经济发展毫无用处的技术，但这些技术却远远超出了现有技术的水平。公司里最早拥护这种技术的人，往往是那些只关注新技术潜力的研发者，虽然对商业毫无用处但他们却非常感兴趣。因为他们对一项新技术的感觉，只是按照看起来是否“酷”或令人振奋来判断的，对管理者具有吸引力的技术，研发者总是不那么擅长。
而研发部门的经理们本着“不能总是让管理者占上风”的简单原则，也会考虑一部分这种挑战。当研发者在争论一个方案，而管理者又找不到可行的商业模式时，研发者们会认为保持这个项目以获取更多关于此的信息是很重要的。这样做对保持研发者的激情大有帮助，有时甚至能产生强大的革新推动力。当然，经理们也同样要遵守一条相反的原则：不能总让研发者占上风。不过在大多数的公司，研发者占上风的时候总是少数。
3. 架起两者间的沟通桥梁。
有些人既能得到管理者的信任，又能愉快地与研发者共事。这类人即使不是单纯的管理者也能够产生经济效益，不是单纯的研发者也能够创造一个新技术奇迹。在新技术的初级阶段，让研发者激动的技术对管理者来说可能什么都不是，这时作为沟通桥梁的人，虽然不是研发者，但却能很快看到事情的本质，并评估其效益。这样的人是很稀有的，但却相当有价值。他们能有效减少在不同意见之间斡旋和解释矛盾观点的时间。
微软的比尔·盖茨是一个商界奇才，但他也是一个可以和工程师大谈技术的人。谷歌现任CEO史密特在担任网威CEO时曾有一段扮演调解人的有趣插曲：当时，网威的工程师们拒绝采纳开放公司网络产品的建议，但施密特运用高超的技巧，使制造者和研发者最终达成了一致。
这种沟通者通过他们的能力，使公司从研发中获得报酬的不确定性减少。他们的影响是值得肯定的，他们能帮助研发者解释他们的不同见解，使管理者更容易理解。通常，沟通者能用管理者更能接受的、具有商业判断方式的解释方法来解释研发者的观点。
4. 用同行评议提供精确的评价。
今天的管理更趋于专业化、标准化，但不一定对创造性工作有利，可能更容易引起天才研发者的反感。“同行评议”是适合管理研发者且能经受时间考验的方法。在PARC，泰勒常常让同事们相互检查工作，出具不同的报告。这样，就减少了团队中研发人员研发工作的不确定性。
5. 研发流程结构化。
研发流程的结构化使研发者能规范地研发，从另一个方面帮助经理们达到控制的目的，减少了不确定性结果的产生。在PARC，泰常常让员工向其他人“描述他们自己的项目”。思科在设计综合专业的资源计划系统时，采用“快速重复标准”来达到实现这个系统的功能细节，也就是在清单中排序并核对有用的项目，将预算与产品和控制的水平联系起来。
6. 保持冲突随时会发生的意识。
管理高能力员工的目标不是消除矛盾。泰勒的项目说明和他的同行评议在PARC时是有争议的。有时候分歧是好事：不同的观点对于决定真理在哪一方是很有帮助的。但是过度的情绪化会起到反作用。这种有用的分歧趋势是“创造性的磨损”，会将团队推向更好的解决方法，从一开始就预防了不具创造性的研发。创造力需要被激发，但也不能让它太过于旺盛。
7. 避免过度公式化的控制机制。
20世纪60年代末，针对ARPA基金必须用于国防目的的立法开始生效后，其本身并不构成公式化的控制机制。但是，官僚作风的人为了证明他们对法律的服从，导致了ARPA的创造性混乱。泰勒无法在他曾经感兴趣的工作上获得拨款，创造性的研发者失去了足够广阔的空间来探索他们感兴趣的技术。
其实，研发者是很乐意遵守必须的细节以获得不属于他们的领域的资金。PARC也走了一条相似的道路，如果受制于施乐总部的位于康乃狄格的办公室一开始就代替了加利福利亚的管理，那发生在20世纪70年代的创意爆发就不会发生了。
《麻省－斯隆管理评论》
2007年冬季刊
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