无论在培训还是其他领域，员工调查愈来愈被企业所重视。然而，做好员工调查其实并不简单。

　　■ 编译 / 陈致中 本刊特约记者

　　整体来说，现在的企业愈来愈重视对员工的调查研究，这是好事。很多企业都把员工调查视为重要的诊断工具，无论是领导力开发、组织调整、战略规划或是其他大事，总要先调查一下员工的意见。甚至在某些企业，员工调查逐渐有被滥用的趋势：企业希望能用问卷来找出提高生产力、改善利润、减少离职率以及其他一切方面的做法。

　　员工调查经常是刺激组织变革的重要力量，因为它所呈现的是真正的“事实”。通常，下属不会当面对领导者表达自己内心的真实感受，更不会当面反对上级，因此领导者的行为往往缺乏反馈。而匿名的员工调查经常犹如一枚震撼弹，它可能粉碎领导者所有自以为是的想法，从而愿意更务实地解决问题。

　　一般而言，企业总是希望员工调查的结果是可信的，而且得出的结论要具有可操作性。然而，许多调查问卷里总是堆积了一大堆问题，其中许多问题根本无关紧要，或者根本就不可行。事实上，在一次调查里，管理者通常只能聚焦在一小部分关键的问题上。

　　另外一项趋势是，员工调查开始慢慢和顾客调查走到了一块。这种做法使得管理者不仅能知道员工的想法和精神面貌，还能知道员工是否掌握了消费者的意向与需求。这使得传统上泾渭分明的人力资源部门和市场营销部门，开始形成一个强而有力的同盟。

　　整体而言，成功的员工调查需要掌握几个要素：

　　1. 了解你到底为什么要做调查，以及你到底想衡量什么。

　　2. 问卷的措辞要合适。用错误的方式问对的问题，得到的答案恐怕不会是你想要的。

　　3. 确保得到高层的支持和协助。把调查结果和企业发展联系起来，高层就会全力支持你的调查。

　　4. 要有充分的沟通和动员，确保员工对调查有充分的认知和期待。

　　5. 调查不是独立的事件，要有明确的目标，把员工调查和其他改革计划加以整合。

　　6. 尽量精简问卷题目，愈简单易懂的问卷，会有愈高的回答效率和可信度。

　　7. 最重要的，在调查之后一定要采取行动。许多研究都表明，变革的速度与员工的投入感、对领导者的信任都有正相关。我们的建议是：如果你不打算在调查后采取任何行动，那就根本别做调查。因为调查会激起员工的期望，一旦他们发现什么都没改变，这会严重打击员工的士气以及对领导者的信任感。

　　(本文编译自澳大利亚《人力资源》杂志)

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