——学习路径图系列之五

　　■ 文 / 朱春雷 雷蒙课程设计创始人

　　培训的目标是什么？是发展员工的能力呢，还是使员工尽快胜任工作？

　　这两个答案看似没什么区别，即员工的能力提升到一定水平，自然就能胜任工作了。而实际上，这两个答案有很大的区别，即第二个答案中有“尽快”两个字，这两个字才是培训体系的设计理念，才是学习路径图方法论所追求的目标。为了定义这个目标，美国培训管理学界用了20多年的时间。

　　从入职到胜任

　　学习路径图的方法论，就是通过提供一个结构化的学习方案，提升员工学习的效率，使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作任务，为企业创造价值。

　　我们把一名新员工从入职开始到独立胜任工作为止，分成三个阶段：

　　第一阶段，员工需要接受培训和适应环境，暂时不能胜任工作任务，不能为企业创造价值。

　　此时，员工对企业的贡献减去企业给他的待遇，结果是负数，也就是说，企业是亏的。另外，如果员工已经上岗(特别是管理人员)，不但不能创造价值，由于其工作的低效、以及决策的失误，还增加了时间、人工和物料的成本，抵消了其他员工创造的价值。可以说，此时员工在为企业做“负贡献”，这种状态持续的时间越长，企业的损失越大。

　　第二阶段，员工能够胜任一部分工作、或者熟练水平达到了一定程度。

　　此时，员工的贡献与企业的人力资源投资持平，达到了盈亏平衡点。同时，由于员工的贡献从负数变成0，因此不再抵消其他员工的贡献，或者拉别人的后腿，从这个角度来看，员工开始有了“贡献”。

　　第三阶段，员工胜任工作任务、个人贡献大于个人所得，企业的人力资源投资开始有了回报。

　　快速胜任而非胜任

　　学习路径图的作用，就是要压缩第一阶段所占的时间，尽早迈入回报期。

　　从案例1中我们可以看出，企业培训的目标是员工能否尽快胜任工作，而非能否胜任工作。因为只要给予足够多的时间和资源，员工胜任工作是迟早的事。可是，在竞争环境下，利润一方面来自于增收，另一方面则来自于节约成本，包括时间和资金的成本。因此，“尽快”这两个字是关键，时间和资源的耗费意味着竞争优势的丧失。

　　那么，如何做到尽快呢？学习路径图的设计理念就是直接针对工作任务、而非针对能力展开学习活动，以员工在学习后能否执行工作任务为学习目标和评估标准。GE公司是实践这一理念的典型代表，其培训体系是基于任务模型，而非基于能力模型构建的，因而达到了“尽快”的标准。

　　从1996年开始，GE公司的首席学习官Jim Williams在大量实验的基础上，证明了“基于能力模型构建培训体系”是一个谬误。他指出，能力模型(或胜任力模型)的功能是把一个公司或岗位所需的能力素质显性化、结构化，即告诉我们该公司或岗位所需要的能力素质是什么，但是，在采用什么样的学习策略来发展能力方面，能力模型的作用是有限的，甚至是误导的。

　　Jim Williams 通过在GE 内部的实验，以及对IBM等其它公司学习策略的观察后发现，按照能力模型的指引，对能力进行分别培养的方法是低效的，即每次以一个单独的能力为主题对员工进行培训，最后依赖员工自觉地整合学习内容，转化并应用到工作中的方法是低效的；而以典型工作任务做为培训的主题，即每次以执行一个工作任务作为学习目标，把完成该项任务的能力作为培训内容的学习方式是高效的。

　　与此同时，美国认知心理学家 Wellesley R Foshay, Kenneth H. Silber, 以及 Michael B.Stelnicki等人也得出了同样的结论。他们认为，能力素质模型是结构化的知识(Declarative Knowledge)， 不是流程性的知识(Procedural Knowledge)。简单地讲，能力模型可以回答我们什么能力是所需要的(What competencies are required?) ，但不能告诉我们如何培养这种能力(How to develop and achieve them?)。因此，“以能力为导向的培训体系建设”或者基于能力模型构建培训体系”以及其它的类似的指导原则都是完全错误的设计理念。

　　比如，“沟通技巧”是一项能力。如果以“沟通技巧”为主题，对员工进行培训，然后依靠员工自己去理论联系实际，自觉地把所学的沟通技巧结合工作任务加以应用，并最终促进工作任务的完成，只是培训设计者的一厢情愿。因为实验数据显示，只有7.5%的人具备这种学以致用的能力。这种“基于能力模型构建培训体系”的实践，不但耗费了大量的时间和资源，没有达到“尽快”的标准，而且因为无法操作三级和四级的培训评估，对于是否达到了学习目标也无从验证。

　　多数情况下，完成一个工作任务需要同时具备几项能力。比如，“客户拜访”是一项任务，需要销售人员同时展现产品知识、表达技巧、谈判技巧、人际沟通、商业意识等能力。

　　本来，在获得能力数据方面，应该从能力模型中找到直接的信息，可是，目前多数能力模型仅仅是针对公司或岗位能力的整体概述，而非针对某一具体工作任务的能力描述，使用者难以判断完成某一具体工作任务所需要的能力及水平。

　　另外，在执行任务时，多项能力是一个统一的整体，必须同时得到展现，而不是被依次展现。案例2把这些能力逐一分离出来进行单独的培训，偏离了能力展现的特点和情景。同时，单一能力的培训课程大多具有通用性的特点，与具体工作任务的结合程度较低，因而增加了员工学以致用的难度，因此，案例2的培训策略必然是低效的。

　　依据Jim Williams 的方法，以工作任务本身即《客户拜访》作为培训课程的名称和目标，把产品知识、表达技巧等能力结合客户拜访的任务流程，设计到培训课程里，以学员在结束培训后，是否能力独立、自信、少问、无错地执行客户拜访任务为评估标准，就克服了《表达技巧》《人际沟通》等以单一能力为内容的培训课程的局限性，大幅度提高了通用能力与具体任务的切合度，降低了员工学以致用的难度。在Award-Winning Sales 学习路径图设计中，Williams 以销售人员是否能够独立或者与人合作执行一系列的工作任务为培养目标，设计了任务模型(Proficiency Model)，并以销售人员从零开始，直到能够独立完成这些任务的习得时间作为测量该学习路径图效率的唯一指标。实践证明，这一设计理念大幅提高了学习的效率，加速了人才成长的步伐。

　　能力只有依托于执行工作任务才能得以发展，同时，能力是否得到了发展，也必须通过工作任务的完成情况来证明。任务模型实现了能力培养的有效性和培训评估的可行性，克服了能力模型的局限，因此，Jim Williams 提出，以任务模型为基础构建培训体系。

　　案例2的情景绝不仅仅存在于一个公司，而是具有普遍性。其根本原因在于错误的前提：“基于能力模型构建培训体系”。

　　能力模型从任务分析中来，必须回归到任务中去，在升级为任务模型后才能被使用。

　　培训管理员只有以任务模型为基础，才能描绘出切实有效的学习路径图，使你的员工“尽快”地胜任工作。

　　案例1：

　　中油BP在广东省经营400家加油站，雇佣4000名左右的加油员，加油员年平均流动率约30%(2003年)，即该公司每年需招聘并培训1200名新员工。新员工的平均学历是初中，没有相关工作经历。该公司的加油员培训体系，可以在30天内把一个初中学历、没有相关工作经验的人培养至以上所说的第三阶段。而当时，该公司在同一区域的主要竞争对手，需要平均60天左右的时间。从数据中我们可以看到，该公司加油员培训体系的效能是其竞争对手的2倍，每年直接为公司节省1200人1个月的人工成本，同时避免了30天的“负贡献”。

　　如果把该公司的加油员培训策略描述出来，我们看到的就是一份加油员学习路径图。它直接从人力资源的角度为公司赢得竞争优势。

　　案例2：

　　某公司销售人员的能力模型定义了主要的能力，有产品知识、表达技巧、谈判技巧、人际沟通、商业意识等。在相当长的一段时期内，该公司的培训策略是针对每一种能力设计或采购培训课程，对销售员进行专门的培训，并建设了专门的课程体系。表面看来，这项人力资源举措是合乎逻辑的，即基于能力要求开展培训活动，所以得到了高层的支持，投入了大量的资源。可是后来该公司发现，不但没有出现预期的学习效果，而且相反，员工及其主管对参加培训课程呈现了保守的甚至是抵触的态度。此时，培训部门不但不能证明其培训措施对于公司业绩是否有直接贡献，甚至连自身存在的意义都证明不了了，变成了一个彻底的培训课程采购部，培训活动的行政协调部。

　　另外，由于员工的能力没有提升，公司高层、各级主管、培训部门以及员工都把目光放在采购“更高标准”的课程和聘请“更有水平”的讲师上，于是不断地引进和升级“讲起来生动、听起来激动、听后没行动”的课程。可是，最后的结果还是一样：员工的能力没有提升！

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