文/本刊记者 王喜军

　　抗拒与反水

　　《当代经理人》：有些中层领导，尤其是年纪比较大的不愿意培养自己的接班人，事事不放权，对于部下许多独立的举措加以限制，也根本不把自己的经验传给他们。时间长了企业也只有依靠这些中层领导，许多有抱负的年轻人也因此而离开了公司，形成恶性循环。这些中层领导的心事很明显，就是怕新人取而代之。企业也很为难，因为得倚仗现有的中层领导，年轻的、有能力的还需要培养和锻炼，大胆地提拨年轻人到中层岗位，风险也共存。企业该如何处理这种矛盾？

　　江斐：这种情况，有三种处理方式。第一种方式，叫杯酒释兵权，就是以一种和平的方式请这些老人们退位，给新人腾出空间来；第二种方式，叫放水冲沙，就是总公司进入新业务、新领域的时候，要启用新人来负责，而原有的业务领域，继续用老人来维持；第三种方式，叫黄埔军校，就是把培训中层的任务收归到总部，让被培训对象定期到总部受训或挂职，并从中筛选合适的人员，等到时机合适了，再“下放”到分公司或者相应的职位上。

　　胡八一：有三种方式：第一，从大的思路上来讲，要从根本机制上解决这个问题，一定要建立一种利益分享机制，就是你为公司培养接班人，将来你的徒弟要来养你，这样就把双方对立的关系变成了统一；第二，在重要的岗位，要设立副职，或者进行轮岗，规范接班人的培养方法、步骤和考核；第三，要采用一种逐渐放手的方式，在流程上要有所节制，不一定一开始时，就把所有的权力都下放给接班人，要逐步、渐进地放权。

　　《当代经理人》：如果个别中层管理者反水，乃至拉走了一个部门团队，对于这种情况，企业应该如何防范？

　　江斐：中层管理者反水发生的根源，是因为和企业发生了冲突，多数时候，是与企业关键人员的矛盾到了不可调和的地步。要避免这种情况，双方能够进行换位思考这一点非常重要。当然，从根本上来讲，要预防这一类问题的发生，在签订合同时，设置一些竞业禁止等商业保护的条款是很有必要的。此外，从现实中的一些案例来讲，企业如何处理此类事件，多数还是要结合利益来考量，像万科曾经从中海挖过不少中层，但两个公司在商业上依旧保持了合作。

　　胡八一：我曾经参与处理过这类案例。这类事件的处理包括事后的紧急对策和永久防止对策。从紧急对策的角度考虑，有如下方法：第一，尽量再次策反原来团队的关键人物，对其可承诺开出特别的条件，以从内部瓦解对方的联盟；第二，让该部门的上级暂时兼代这个部门的管理；第三，从下属中选择有胜任力者提拔起来，做该部门的继任者；第四，把以前的部门一分为多，分拆到其它各个部门。永久防止此类事件的话，更多的还是要从建立机制的方面来努力。

　　障碍与路径

　　《当代经理人》：中层管理者的储备和培养有哪些现实的障碍和困难？

　　江斐：首先，从核心决策者来说，他要考虑投入和产出比，人才培养也是需要成本的，而且成本还不小，有时候投入不一定能换来期待的成果，这是很多企业考虑的一个现实问题；第二，出于精兵简政的考虑，企业在长期效益和短期效益的考量中，多数会把短期效益放到优先的位置上，而对于长期的人才培养则明显力不从心；第三，接班人的培养与否，最终还是要看战略导向，一个萝卜一个坑，安排一个相应的职位，各方面的配套等也都是少不了的，这也是企业常常要考虑的问题。

　　胡八一：有四方面原因：第一，领导的培养意识不足，他觉得当年我也是这么过来的，也没谁培养我，不一样做起来了？所以不太主动着手去做这方面的工作；第二，是培养体系不健全，大多数人没有机会接受培养，都处在一个很自然的生态环境下；第三，可能也和人力成本的投入有关系，培养接班人投入是比较多的，而产出未必能达到预期；第四是人才培养是一项比较长期的工程，被培养对象普遍缺乏耐心。

　　《当代经理人》：最适合中国企业的储备和培养中层领导的方法或路径是怎样的？

　　江斐：第一，跨部门兼副职或者从母公司派人到子公司去挂职锻炼；第二，以职业生涯规划来做引导，可以采用一些专业的测评工具来帮助分析。另外，一些企业都有自己的企业大学，对人才进行集中培训，这也是一种不错的方式。

　　胡八一：在实践中，我经常建议采取以下几种方式：第一，从组织架构上拆分出部分职责，让接班人负责，比如说，行政和人力资源管理，可以拆分出主管培训和招聘的工作让其来做，而行政这一块暂时不放手，等人员和机制成熟起来时，将拆分的部分和机构最后再合并起来。相对来说，在低层的职位，多要考虑因岗设人；在高层的职位上，则要考虑因人设岗，因为越往高层走，越依赖于个人的能力，越往下走，则越依赖于规范，这是一个自然规律(当然，国企的因人设岗则更多是依赖于社会背景了)；第二，细分流程，各负责一段，让中层逐步接受锻炼；第三，招聘有潜力的应届毕业生作为储备对象，让现任年龄较大的中高层将培养新人的工作定为一项任务，硬性规定其两年之内必须从中培养出接班人；第三，设立副职和助理职位，作为接班人的锻炼平台；第四，加强接班人的专业培训和技能培训。

　　内生与外力

　　《当代经理人》：什么标准的企业，适合考虑中层接班人的问题？

　　江斐：从业务性质上来说，一个企业开始相关多元化扩张时，老板或中层管理者没有相关方面的经验，可以考虑从外部来引进已经在这个行业有了相关经验和积累的人才。

　　胡八一：任何形态的企业，都应该有计划地考虑企业接班人的问题。相对来说，等级多的企业，人才储备比较多，选择面也不宽，接班人提拔起来比较容易。而如果从企业的生命循环周期来看，企业发展一般要经历创业—发展—成熟—衰败四个过程，在创业期，老板多为多面手，尚不会考虑接班人的培养；到了企业的发展期，接班人的培养意识应该处于萌芽状态了；在成熟期或者二次创业时，随着企业内部操作比较稳定和规范，接班人的培养时期也比较成熟了。

　　《当代经理人》：企业内部培养中层领导，应该如何规划？

　　江斐：首先从接班人年龄结构上，要注意老中青的搭配；其次，接班人在专业知识结构上，要进行复合型的拓展；再次，要考虑创造多元化、跨地域、跨行业的相关工作经验。

　　胡八一：中国的中层干部角色有两个特点，第一，圆通第一，业绩第二；第二，向上第一，能力第二。这是两个前提，从这个角度来讲，要做好中层接班人的培养，要分以下几步：第一，要明确岗位的类别，建立相适应的岗位模型；第二，要制定该岗位招聘者的能力素质模型和胜任力的标准；第三，对将要培养的对象进行能力测评；第四，要根据各人的不同特点，来明确对他们培养的方法，如有的岗位个人需要多岗轮流，有的工作需要和人打交道多一些，岗位不同，侧重点也不同；第五，在过程中，要对培养对象展示个人愿景，即展示未来的自己；第六，所有的培训都要设定阶段性的考核。

　　《当代经理人》：培养中层接班人的过程中，“选马”和“赛马”的模式评价？

　　江斐：民营企业多属于机会型驱动发展，所以“赛马”这种模式在民营企业中可能更为普遍一些。但“赛马”模式更具功利性，注重短期效果，这也与民营企业所面临的激烈竞争环境是相契合的。而在国企中，人脉和公司政治的考量可能要更多一些，对于能力的要求并不一定要放在首位，所以可能会更偏向于“选马”的模式。

　　胡八一：两者要相结合，不管是“选马”还是“赛马”，都有自己的规则。相对来说，如果“选马”的话，要公开选马的标准，如果“赛马”的话，要公开赛马的流程，这一点是非常重要的。

　　《当代经理人》：如果到其他企业挖中层管理者，应该注意哪些？

　　江斐：外部挖人的话，我认为最应该注意的是，被挖的人跟所要就职公司的企业文化要有很深的融合。从公司的层面来看，对被挖人的能力和人品等方面，要有长时间的判断，这对于以后用人风险的防范是很有必要的。因为引进外来管理者，不可避免地要对公司的企业文化以及既得利益群体造成冲击，而且被挖人的能力也不是一天两天就能发挥出来的。所以，对于从外部挖人，从公司方来说，一定要有谨慎的心理准备。从另一个方面来说，被挖的人自身也要注意一些问题：首先，双方的权责要明确界定；其次，要尽量做到短期融入，做好角色的转变；第三，要尤其注意与核心权力人员保持良好的互动。

　　胡八一：要注意以下几点：第一，充分评估要挖的人的业务领域和要充实的岗位之间的契合关系，即看看“斧头”和“木柄”是不是吻合；第二，充分评估所挖人有哪些资源；第三，对于被挖对象的能力和素质，一定要有足够全面、长时间的了解。我最为推崇的做法是，先与被挖对象进行一段时间的合作，等双方真正互相了解了，又过了磨合期之后，再正式的将对方挖过来。

　　视野与经验

　　《当代经理人》：哪些国家的企业在中层管理者接班人这方面做的好一些？

　　江斐：原来的日本公司因为大多采取终身雇佣的方式，人力资源的安排上也多采用年工序列制，在接班人的培养规划上做得比较好。此外跨国公司因为要适应不同的跨国文化的融合，企业内生的培养机制做得也不错。上市公司多数要顾及到业绩的压力，在人事安排上会比较精简一些。

　　《当代经理人》：私营企业，跨国企业和国企，关于中层领导接班人问题的大体态度？

　　胡八一：私营企业要考虑到人才培养的成本问题，加上信任和归属感的缺失，接班人的培养相对以专业性为主，轮岗制度比较适合和普遍；在国企，接班人论资排辈的现象比较严重；外企刚刚进到中国时，核心岗位基本都是外国人，但他们会有一个明确的人才本地化规划。中层管理者会有机会到总部和公司所在国进行培训，接受观念上、文化上的转变。另外，海外企业传帮带的现象也比较普遍，海外人士的心态一般也比较好，在松下和杜邦公司的工作经历，亦让我本人受益匪浅。

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