很多企业在中高层管理职位的招聘中发现，要找到合适的人选真不是一件容易的事。因为总是有这样那样的心理陷阱妨碍企业的招聘流程。那么，怎样避开这些陷阱，大幅度改善招聘，招到合适的高管？

　　- 文/费洛迪 编译/弘毅

　　安然集团、世通公司等这些企业、CEO、高管们在媒体上频频曝光，让人们知道了这些企业的诸多丑闻。然而，还有很多没人提及的丑闻，那就是让平庸之辈担当高管的重任，导致企业为此付出沉重的代价。

　　了解这一问题

　　为何企业不能聘用到最好的人来做高管？首先，即使是对于那些擅长挑选优秀人才的企业，要成功找到人才也并不容易；其次，评估高管候选人本来就是一件很困难的事情；再次，心理偏见会在很大程度上削弱决策的合理性。深入研究这三个因素，有助于我们更好地理解它们是如何导致企业在决定重要职位的人选时做出错误决策的。

　　在管理人才中，公司高层这种复杂的工作岗位，符合要求的人才本来就颇为稀缺。事实上，随着工作复杂程度的增加，绩效的差异性也呈指数式增长。这意味着，最佳高管的绩效要比占据同等职位的平庸高管的绩效高得多。

　　即使企业针对高管候选人的能力评估具有较高的准确度，也难免会出现评估误差，而增加选对人的难度。假设你要聘用候选人中最优秀的那10%，而你的评估准确度只有90%，成功概率会是多少呢？很多人都会以为是90%，其实正确答案是50%。因为，如果你评估100个候选人，其中有10人会进入那10% (虽然你不知道会是哪10人)。在这10人当中，你会准确地评估出9个“最优秀”的候选人，

　　但问题出在另外那90个候选人身上。因为你会有10%的评估误差，你可能会错把另外的9人当成“最优秀”的候选人。因此，在100个候选人当中，你会把18个候选人当作最优秀的人才来看待，实际上其中有一半完全不符合要求。

　　当选择候选人的时候，企业需要先回答以下两个问题：第一，这个岗位真正需要的技能和特质是什么？第二，这些候选人各自具备哪些技能与特质？不论是哪个企业在选择高管，准确回答这两个问题都不容易。

　　较低的职位(比如消费品企业品牌经理)所需要的技能都是一般性的技能，相对比较容易确定。相反，各个企业对高级职位总是有特定的要求。令情况更为复杂的是，企业对高管人才的要求极不稳定，宏观经济、政治、市场竞争和技术变革等各种因素，都导致企业对高管人才的要求和选拔重点发生重大变化。简言之，今天对人才的要求和明天对人才的要求有着非常大的差别。

　　即使企业非常清楚要找什么样的人才，确定谁是最出类拔萃的人才又是另一回事。这是因为，优秀领导者与平庸领导者的区别往往是那些“软”技能，如培养员工、领导团队、与他人合作以及管理变革等方面的能力。企业往往很难找到可靠的方法来衡量这里面的每一项技能。

　　麻烦的还在后头。大多数高管都很忙，几乎不可能完整地参加一次评估，而且因为大家都很在意这些评估流程的保密性，他们参与评估的可能性就变得非常小。

　　有害的情感偏见 　

　　招聘小组不管为哪个职位寻找合适人选，都很容易受到各种心理陷阱的破坏性影响。现代社会的变化速度超过了人类大脑正确处理信息的能力所能接受的速度，结果导致人脑的决策过程经常受到一系列情感偏见的破坏。风险越大(即要任命的职位越高)，这些影响力的作用就越强。

　　第一，当面临重大决策的时候，人们总是习惯性地要拖一拖。特别是在不存在任何危机的时候，人们更喜欢夸大变化将带来的风险，而忘记了一成不变可能让企业付出的代价。因此，大多数董事会都是滞后反应，只有在产生破坏性影响的时候才解雇高管。有意思的是，对CEO离职率的分析发现，高管人员在任职期间的表现，一般都是前期要优于后期。

　　第二，高管们总是高估他们所聘用、提拔的人的能力。这种想法是以两种错误的假设为基础的：首先，以为这些人可以更快更彻底地完成蜕变(因此企业可以耐心等到那一天)，而他们实际上做不到这一点；其次，认为两大主要管理特质(即取得高绩效的动力和能力)之间有着密切的相关性。但是，一个简单的事实是，即使高管们工作动力十足，如果缺乏取得高绩效的关键技能，他们同样可能失败。

　　第三，人们常常简单地给别人归类。在评判某个人的时候，总是把太多的注意力放在第一印象和二手信息上。有时候，小小的流言就能使一个非常适合某个职位的候选人被踢出局。另外，人们有时还会过于看重一些不可靠的表面迹象，如通过候选人的个人魅力预测其未来的绩效。这些都是更为危险的陷阱，因为大多数高管都觉得自己是伯乐，而无视自己存在准备不足、经验缺乏以及曾经发生过严重的判断失误等问题。

　　第四，人们倾向于去寻找能够证实自己想法的信息，而不愿意接受反面的证据。人们总是忽略那些不祥的征兆，这就是为什么很多项目在理论上看起来很好，最后却以失败告终。要实现对候选人资历的深入评估，招聘人员必须经过大量的培训，才能对有关这些候选人的正面、负面信息进行详细审查，最终了解每个人的真实素质。

　　第五，人们憎恨失败，因此即便真的失败了，也会采用极端的手段来挽回颜面。正如哈佛大学的教育与组织行为学教授阿吉里斯所指出的，当人们感到尴尬或是认为自己受到了威胁时，最聪明的人也会变得非常愚蠢。急于掩饰错误的心理使他们无法做出更明智的判断。例如，当高管们都看好某位候选人的时候，他们通常会忽视这个人的缺点，甚至会主动为其掩盖这些缺点。

　　第六，人们喜欢找自己熟悉的人。尽管企业需要多元化的人才，但高管们却只想找自己熟悉的、看起来顺眼的人，而不是找那些具有多种优秀能力、能补充企业其他人员的不足的人。这就是许多企业喜欢从内部提拔人员担任高管的原因。即便是寻找“空降兵”，企业的高管们还是会找自己熟悉的人。问题在于，当企业需要进行变革时，需要的是具有完全不一样的能力的人才更有利于推动变革，如果只具备清一色同类型的高管，企业变革很难有所作为。

　　第七，人们习惯于把彼此相关的候选人放在一起进行比较，或者根据他们熟悉的人所具备的资质，而不是根据企业真正需要的人应具备的资质来评估候选人。与之相关的还有序列效应所带来的关注倾向：人们总是对第一个和最后一个被评估的人的印象最深刻。因此，在一轮面试中，第一个和最后一个候选人最易于得到额外关注。

　　最后，人们常常落入从众的心理陷阱。在一群人中，中心位置是最安全之地。从众的一个关键表现就是模仿——随大流走而不特立独行。即使是位高权重的高管，有时也会因对某位候选人的看法与他人不同，而在说与不说之间犹豫不决。

　　怎样改变？

　　如前所述，随着工作复杂程度的增加，绩效的差异性会呈指数式增长。正因为如此，能够确定哪些人是最合适的管理者，并把这些人吸引过来的企业就变得异常重要。这就是为什么通用电气的前任CEO韦尔奇和现已退休的联合信号公司总裁博西迪等最优秀的用人专家，都把他们一半的工作时间投入到这上面来的原因。事实上，随着职位的升高和工作复杂程度的增加，公司在寻找合适人选方面的投入也应呈指数式增长。

　　在评估应聘较高职位的人选的时候，企业必须时刻牢记选错人可能带来的机会成本。让企业考虑这种机会成本，似乎是一个过高的要求。但即使提拔或聘请某个人的决定还不算是个明显的错误，企业也应该知道：如果任命的是一个真正合适的人，他可能会带来更好的绩效！所以，这个决定里面也同样包含了巨大的机会成本。要避免付出这些沉重的代价，企业就必须投入时间和精力在甄别人才(把更多的候选人列入考虑范围，用恰当的方法评估他们)。这项投资实际上就是成功的代价。

　　显然，找到合适的人选坐进高管办公室并不是个轻松的任务。不过，还是有些基本的做法可以帮助企业避开很多常见的陷阱。

　　根据结论找人

　　在开始寻找候选人之前，董事会最好讨论几次，确定企业的战略方向与管理优先性，从而清晰地确定企业需要的是什么样的人、需要的人选需具备的技能。

　　以甄选一家大型国际乳制品的CEO为例。在招聘开始之前，董事会先开了几次会，确定企业的战略方向和管理重点，并据此总结出新CEO应该具备的几项重要能力，同时明确地描述了这些能力的具体行为表现。如新CEO必须和10000名提供乳品的地方农场主保持良好的关系，因为这些农场主都是企业的合伙人。董事会不仅确定了新CEO所必须具备的总体能力，还对这些能力进行了权重分配，其中领导能力占40%，剩下60%则平均分配给其他各项能力。然后，给每一项能力总结出具体的特点，

　　这样，招聘人员就可以在筛选候选人的时候提出非常具体的问题。不论是为哪个职位招聘人，这个过程都是非常重要的。高级职位程就更加重要。因为，能够担当这些职位的人都必须具备一些独特的能力，而这些能力又是必须描述得非常详尽的。