适合的才是最好的

　　无论是吸引还是培养人才，公司首先要明确地定义所需要的全球化人才。一般说来，公司运用全球资源和开拓全球市场的程度越高，在质量和数量上对全球化人才的需求就越高(图1)。与跨国公司争夺本地市场的中国企业对全球化人才的需求没有那么迫切，熟悉中国市场的本土人才是它们制胜的关键。利用全球资源在中国市场上与国内外企业竞争的中国公司，需要的是关键领域少数的全球化人才，如李宁公司、珠江钢琴聘用海外设计师，设计、生产蓝豹西服的普灵仕公司聘请意大利的工艺大师和样板师。作为海外市场开拓者的中国企业，则需要随着公司海外拓展的脚步，在每个市场找到熟悉当地商业规则、市场渠道和客户的人才，例如，中集集团、珠江钢琴、美的空调必须在海外运用当地人才或合作伙伴打开市场。最后，如联想、海尔、TCL-汤姆逊、华为、中兴、趋势科技这样的全球市场经营者则需要相当数量的全球化人才，即业务经理、区域经理、职能经理和总部高层经理这四种人才。

　　全球运营的企业，其经理人除了能干之外，还必须值得信赖，他们的行为处事一定要符合公司的核心价值观。基于我们的研究，以下的问题可以帮助中国企业在选拔全球化人才时理清思路。

　　人才的专业能力是否和公司的全球化战略要求匹配？ 公司要从全球化战略出发，清晰地定义并考察人才在他的专业领域具备的专业知识和技能。除了已经具备的专业能力之外，人才还必须有开放的头脑和很强的学习意愿。

　　人才是否认同公司文化并具有跨文化的适应能力？ 人才的全球化流动使得企业可以利用各国人才，但这些人才在公司能否“如鱼得水”并成为公司的资产而不是负债，其中关键的一点是他们的价值观和做事方式是否符合公司文化。

　　人才的关键需求是什么？企业能否满足这些关键需求？ 要很好地激励和保留全球化人才，就要了解驱动他们的关键因素，并结合公司的资源为他们提供有别于其他雇主的独特价值。

　　公司的管理人员是否具备开放的心态和驾驭人才的能力？ 公司要引进的全球化人才在专业领域(如全球品牌管理、全球供应链管理)的能力和对海外市场的熟悉程度往往超过公司现有的管理人员。如果管理人员因为自己不懂专业领域而抵制这些人才带来的新观念和做法，或者狂妄自大，不尊重信任这些人才，不给他们发挥才能的空间，或者怕他们威胁到自己的地位或威信，处处防备、排挤他们，那么，这些全球化人才也发挥不了作用或者留不住。

　　中集集团明确定义了它的人才要求：中集化、专家化、国际化(图2)。其中最核心的就是人才必须与中集“志同道合”—认同中集企业文化和核心价值观，认同中集的远大目标。其次是专业领域的能力，最后是全球化的管理能力。这样清晰的定义就为中集选拔人才提供了明确的标准。