谁说创新和利润不可兼得

　　文/构杳

　　如果放纵员工去大胆甚至疯狂地实施创意，那么什么时候来追逐业绩？而带有后现代主义思维的“创新管理”回答说：鱼与熊掌可以兼得！

　　一个领导者头疼的问题：如何鼓励创新。

　　是的，企业如果不创新就无法跟得上日新月异的市场。然而落实到商业实践，却令很多高管头疼。因为实在太多的创意被埋没，更多的创意是空谈，而不是一项切实的商业计划。

　　如何去芜存菁？在谈到创新时，许多高管都知道，公司应决心打破阶层樊篱，实现扁平化管理结构，要求员工多强调创造性、实验性，并且鼓励员工去实践自己的想法。毕竟，层级和官僚可以扼杀创新。

　　然而与此同时，他们又担心这会牺牲效率和执行力。因为大多数跨国公司花费数十年锻造了商业流程，目的就是改善运营效率，而太多的创意自由却会侵蚀这个目标。换句话说：大胆创意是很好，可是我们年底得业绩达标。于是，又引出了另一个创新悖论：人的精力是有限的，如果多花在不知结果如何的创新上，那么在商业运作上花费的时间就少了。真的是这样吗？

　　不如看看全食公司、戈尔公司和谷歌公司，其独特的由下至上的创新驱动管理“控制”，是怎样演绎鱼与熊掌可以兼得的。

　　小组驱动：不允许不具创造力的组员存在

　　Whole Foods Market(以下简称全食超市)就像是一个商业领域的自由理想国，它是美国最成功的零售企业之一。

　　在这家公司，最基本的运营单位不是店面，而是小组。这些小组规模小，但是获得的自治权力在零售业恐怕是史无前例的。每个单店的管理者并非店长，而是由这8个小组领导组成，他们分别负责从产品采买、生产到结算等各个小单元。

　　小组的权力是巨大的，无需店长同意就可以做出所有决策。小组和单店的沟通由小组领导来完成。小组可以决定包括定价、采购、招聘和店内促销等等。比如：采购，每个小组能够决定采买什么商品，并且可以贮存他们认为会持续吸引消费者的产品。这是一个值得注意的流程，它和标准超市管理实践不同。在普通的超市实践中，买手决定哪家店卖什么东西，因此才产生了回扣。

　　这种极致的去中心主义被认为是全食超市管理模型的精髓，它激发了员工的自主性，并由此极大地发挥了员工的创造性。因为小组不会允许不具创造力的员工存在。

　　拿招聘来说，每个新员工临时被派往各个小组。在4周工作试用期之后，组员来决定这个新成员的去留。这个新成员必须获得2/3组员的投票才能留在这里，而投票的标准就是是否具有创造力，这种同行选举的程序和标杆被用于公司各个部门。

　　这种苛刻的要求是必然的。因为在全食超市，虽然店长对小组没有任何约束力，也没有上级来巡视监督小组日常运作，但是小组有着强大的业绩压力。

　　每月小组都须接受公司内相对独立的一个组织的评估，在评估之后还要在全公司公开业绩。如果他们达到业绩目标，那么小组成员会在下月得到丰厚的额外奖励。由于奖励是发给小组的，员工就不会容许其他人拖自己的后腿，他们不仅自己在推动业绩上充分发挥创造力，而且每个人都想方设法激励自己的同事发挥自己的创造力。

　　由最具创造力的员工来推动业绩，这就是全食超市能够兼得创新和利润的最根本原因。