伯乐话选才

　　——选对人，方有基础“不离不弃”！

　　对话主持人：车宏生教授 北京师范大学心理学院院长

　　对话嘉宾: 高岚女士 汤姆逊亚太区人力资源副总裁

　　卫弘先生 联想集团原招聘总监

　　李超平博士 中国人民大学组织与人力资源研究所副教授

　　曾茂军先生 大连万达集团人力资源部副总经理

　　车宏生：选拔人有很多方法，评价中心、笔试、面试、小组讨论、角色扮演等，什么样情况下适应于哪种方法？

　　卫弘：招聘人员面临最大的压力首先还是找不着合适的人来挑选，如果有合适的人让你挑选，错杀的概率还是比较低的，像过筛子一样，铜怎么筛也筛不成黄金。招聘人员很头疼的就是找不到足够多的人来筛，可能跟经济发展到一个迅速膨胀阶段人才储备没有达到相应规模相关的。

　　假设有足够的人来筛，筛选的方式我个人感觉应该是中西两种做法，类似中西医，西医会分成各种各样科，内科有人研究肝、有的研究胆，招聘时候就是用解剖的方式来了解一个人，把这个人各项素质指标制订成精细的数字模型，在每个模型里寻找一样测评工具，再找足够多的样本，验证样本的可实施性，最后变成足够样本量的工具，用统计方法分析，有些指标不合适就不健康，这是西医的方法。不过可惜人比病还难看懂，还停留在感性到理性的阶段。

　　另外一种方法就跟中医一样，说不清道不明，有时候管用，有时候不管用，跟看的人有关，你看中医不一定能把病看好，关键是哪个大夫看，有经验的老大夫一看就明白了，没经验的一看就看走眼了，基本无规律可寻，但却是有这些人存在。

　　在中国，并不是真正由人力资源部门选人，而是用人部门负责人选人，用人部门选人有的偏西医型，有的偏中医型，偏中医的居多，根据个人的感性、喜好、个人的经验判断人。在高层管理人员的选拔方面，偏中医更多一些，我原来以为就中国企业这样，后来发现国外很知名企业尤其如此。

　　曾茂军：首先可以把人分成两个层面，中高层管理者相对而言属于比较高的层面。层面相对低一些的人，我们用的测评手段和技术更容易区别出来，高层的人，更多的要用中医的办法，望闻问切，虽然在这个过程中可能也会有纰漏。

　　中医的办法，尤其对于高级管理者的筛选，更多的挑战是对于面试官的。我们曾经招聘过一个研究院的副院长，应聘者是天津大学的博士后，是学规划学的博士，大概有15年左右工作经历，正巧碰到一个主管业务的面试官在面试过程当中表现出了一些不够职业化的做法，当时这位博士说了一句话：“今天我来应聘，但实际上我也在面试你。”在高级人才招聘当中，面试官对应聘者要有充分的尊重，面试是双向的。

　　另外一点，我们希望来的人能够留下来，我们经常讲吸引人才，每个人进入企业以后我们都不再把他当作人才，我们把他当做员工，凡是通过我们招聘来的高管，在入职前一定会做一次深入谈话，让他完成从人才到员工的角色的转变。加盟企业之前他看到更多的是光环，加盟企业他看到更多的是问题，如果人才进入一个特定企业之后还把自己当做人才，就不容易融入到企业中去。

　　在万达集团招聘采用更多的是串联式方法，我们很少用小组面试。比如一个人要进入企业，要进入若干环节，每个环节是串联的，在任何一个环节里只要有一个人没有通过，他就没有机会了。我们认为如果选错了一个高级人才，对企业的伤害是极大的。这个过程可能会让应聘者觉得更繁琐，每个人会站在不同角度考虑问题，比如我们招聘一个非常大的公司总经理，这个小组里一定有的人影响力很强，沟通、说服能力很强，当他表达完他的观点以后，其他人可能就会受到他的影响，所以我们采取串联的办法。另外我们非常注重背景调查，包括一个前台人员进入公司都要进行背景调查，尤其关注价值观方面是否和企业背道而驰。

　　高岚：我进入BP时候，第一轮面试我的是亚太区天然气业务部人力资源副总裁，是英国人，接着是亚太区业务总裁面试，接着全球天然气业务部人力资源高级副总裁从英国飞过来面试。没想到过两天又给我一个通知，让我跟我以后的同事面试，面试了三次；接着又给我打电话，让我做情景面试，去了以后，当时是人力资源职位，我拿到案例以后看了好几遍题目要求，题目要求是让我把这个案例在一个小时之内学习完，在一个小时之内对这个案例里头的这家公司做一个公司五年战略规划，还让我假设一个董事会，给董事会做一个报告。过两天又给我打电话，说你要和同事们见面，一起吃午饭，去了以后才知道是鸿门宴，每个部门选1-2个同事，大家坐一个大圆桌上吃饭，吃饭时候那些同事都问我很多有关公司管理和人力资源方面的问题，包括当时公司里很棘手的一个问题，一圈面试下来，我自己算了算，实际上我参加了十轮面试，而且还不算做的那个案例学习，所有面试都做完了，才跟我说我们觉得你是最合适的人选，当时我加入BP时候，我自己并没有想跳槽，看到这个公司这么复杂的聘用流程，让我觉得他对人确实负责任。

　　第二个例子，我加入Thomson，全体过程我只面试了一次，跟全球人力资源高级副总裁面试了一次，而且一个半小时内，只给了我五分钟时间说话，他问我问题，我回答，累计只给我五分钟说话时间。面试以后并没有马上说对方对我满意还是不满意，要了我过去两位老板、我过去两位同事、我过去四位下属、其他部门同事的名单，又过两个月时间，说Thomson准备让你来工作，我说五分钟面试就完了吗？后来我才知道，我提供的人都被他们面试过不止一个小时，真正面试我的时间只有五分钟。这是我自己的两个经历。

　　在选人方面，有各种各样工具，有各种各样的方法，各村有各村的高招，关键看你要选的是什么人。比如像我们现在做校园招聘，完全没有时间精力对每一个人进行这么长时间的评估、测试，而且那些学生也没有这么多经历让你考量。在校园招聘用的比较多的是测评工具或者小组讨论，看看在小组讨论里这些人的表现，所谓海选，海选要注重速度。

　　针对不同的群体，不同的职位，选才方法也不一样。但是我坚信一条，不管是小组测评、案例学习、案例分析还是面谈，各种各样方式，我自己所比较推崇的一个方式就是用过去的行为、过去的经历预测他对这个工作的适应性，这是我的一个原则。

　　李超平：不管BP也好，还是Thomson公司也好，花很多时间评价高总，我觉得这是值得的，为什么值得？我谈两个人所说的话，第一，一本书上说的，他说如果你作为高层管理人员，如果你招人招对了，90%的工作就已经完成了。第二，也是一个有名作者写的一段话，他说人力资源有时候可以为竞争对手工作，怎么才可以为竞争对手工作呢？就是把不好的人才全部招到我们公司来，这就是我们为竞争对手所做的最大贡献，这是我谈的第一点，在招聘或者在选拔方面花很多时间我觉得是值得的。

　　第二点，不管卫总也好，还是高总也好，还是其他老总所谈的也好，其实东方和西方有互通的地方，第一我们选人时候越来越注重深层次的东西，第二选拔人的时候越来越注重用过去行为预测一个人，面试时候也是过五关斩六将，从不同方面评估你是不是符合我们单位的要求，第三点，就是用人理念——用师者王，用友者霸，用徒者亡，不管职业经理人也好，HR也好，一定要敢于用比我们强的人，如果用的是跟你关系比较好的人，这是霸气的行为，如果用比你差的人，这个单位肯定越来越没发展。

　　车宏生：招人时候要考虑到个人工作的要求、个人的能力，以及企业的文化，现在市面上的书和各个单位招人的时候都很重视个人的能力和工作要求之间的匹配，所谓人职匹配，虽然理念上人们也在提，人要跟企业文化相匹配，但是挑人的时候，怎么能够衡量出个人文化和企业文化匹配不匹配？

　　卫弘：硬件东西好衡量，但是企业文化绝对是软性的，在冰山下面，很大程度上是不容易把握的，就像很多夫妻结婚之后共同生活很多年，最后还是不得不离婚，因为价值观冲突。平时大家会用比较好的价值观衡量一件事，真正检验价值观时候往往不是和平时期，而是在遇到问题和冲突时候。招聘场景或者环境并不是特别激烈冲突情况下，每个人表现的价值观和实际采用的价值观并不完全一样。

　　基本的面试过程中，通过问题探寻搜集信息作出判断的过程中，会有一些针对价值观的问题，但是假设前提是提供的信息是真实的意思表示。如果要做好价值观匹配，首先是把好面试官这一关，面试官的价值观要与企业的价值观基本一致，对企业价值观的理解比较一致。招聘出问题一定是出在面试官身上，不能把价值观与企业价值观明显的人放在面试这个口子上面。

　　曾茂军：尤其招聘高级管理者的时候，越高层，企业越关注价值观，尤其关注他的核心价值观和企业所倡导的价值观是否相符。价值观考核方面我们认为比较有效的办法就是背景调查。

　　在万达，我们非常强调制度。我们招聘时要求所有应聘者填《人才信息登记表》，中间有一部分信息是请应聘者介绍几位推荐人，有的人写推荐人时候会写得非常详细，后面有联系电话，这样的人往往是非常诚实的。最后有一栏是，本人承诺以上所有信息是真实的，如果出现问题责任个人承担。有的人假装没看见，不签字。这样我们面试时会刻意去问一些问题。

　　对于非常高端的人，刚开始可以不填这张表，跟他沟通以后，我会告诉他，这是公司的制度规定，希望你填写这张表。沟通以后如果他仍然不填这张表，我们认为这样的人个性非常强，他不愿意做改变，价值观与我们的制度文化不符。一个大企业一定有企业文化和价值观，需要你去适应和改变，如果不愿意做改变的人，在后期培训和培养过程中也是很难改变的，至少万达认为这样的人不是适合万达的人。

　　价值观是冰山的下面一角，是看不见摸不着的，如果看得见摸得着，通过测评工具就可以测出来，正是因为是看不见摸不着的，对于高层应聘者，更多的还是需要面试官，尤其各个层面非常有经验的老总跟他们沟通，去揣摩他的价值观。

　　高岚：每个企业都有自己的价值观，从我们的经验来说，我们会把应聘人员相对于价值观的这几项能力素质作为能力素质模型其中的一部分，除了问一些技术问题以外，还要问文化和价值观的问题。比如说我们公司的价值观叫尊重、透明、责任和期待，我们开发了一些问题，帮助管理者学会怎么问问题，比如尊重，让应聘人员用他过去的例子，比如可以让他举一个过去工作当中的例子，当其他同事和你意见不一致时候你是怎么处理的？就可以看到是不是尊重其他同事的意见，如果这个人说从来没有人跟我有不同意见，你就已经知道他有问题了。

　　还要了解他过去的行为，通过这些判断。另外还有一些小事，包括面试的时候坐会议室里，阿姨给倒一杯水，有的同事会站起来说谢谢，有的人连看都不看，很理所当然，可能是很紧张，都忘了说谢谢了，不是通过这一句话判断他是否尊重别人，积累面试以外的肢体语言和行为，比如去餐厅吃饭，有时候和很高级的人一起吃饭，吃饭时候他对周围环境的反应，甚至他对服务员的反应，他的肢体语言。说来说去，看到的还是冰山上面，冰山下面还有待于开发。

　　李超平：简单介绍一个对价值观进行评估的研究，有点像扑克牌，54张，每一张都是一种价值观，每一张都是特别好，都是你希望崇尚的价值追求，把这54张分成金字塔型，最不喜欢的、最喜欢的，依次排出，也许能够帮助我们判断一个人的价值观。