权力放收之道

　　方洪波

　　11月24日，美的电器(000527.SZ)终于公布了解决与美的集团、香港上市的华凌集团(0382.HK)之间同业竞争和关联交易问题的“一揽子计划”，这其实意味着美的集团上一轮资本整合的完结。

　　然而从2007年开始，美的集团又在开始酝酿新一轮的资本冲动，那就是将美的集团打造为资本控股型集团，同时强化美的制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团和房地产事业部等二级平台的职能，而从1997年开始对美的集团业绩的快速提升起到关键作用的事业部制度，也开始逐步淡化。

　　在这期间，美的制冷家电集团CEO方洪波则将成为这场变革最重要的推动者，面对美的集团与各事业部之间权力的重新分配，这位有着儒雅气质的“徽商”，提出了“文武之道，一张一弛”的新权力分配策略。

　　辉煌的事业部制

　　1992年，我从“20岁就可以看到50岁的自己”的国有企业辞职，来到美的这家当时在国内并没有太大名气的民营企业。在老板何享健的赏识和提拔下，我在美的集团获得了前所未有的成就感，从内刊编辑到公关科副科长，再到广告部经理，直到1997年临危受命，主管美的空调国内销售业务，在外界看来我就是那种“坐火箭上来的职业经理人”。

　　凭借“初生牛犊不怕虎”的心态，美的空调在国内空调行业杀出了一条血路，并在此后两年中成功杀入“一线品牌”的阵营，我也逐步在美的集团的核心管理团队中站稳了脚跟。在职业生涯的渐进过程中，我从来没有停止过对美的集团管理模式转变的关注。

　　1997年之前，如同珠三角的其他民营企业一样，美的集团采取的也是高度集权的管理模式，当时的何享健亲自出任美的家用电器公司总经理，所有部门都向他一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字，这样的模式显然无法让每个产品跟上市场的发展，释放100%的能量。

　　1996年，美的空调已从行业前三跌落至第七，1997年美的的经营性利润仅仅来自一些投资收益，市场上甚至有了科龙收购美的的传闻，这时，何享健果断地提出要“拆散火车头，打造联合舰队”，相继成立以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部。

　　由于采取了充分放权的管理模式，这极大地调动了各事业部管理层的积极性，也就是外界所说的美的集团的“赛马机制”。

　　何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产和销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。

　　在这样的模式下，美的集团的各事业部取得了快速的增长，帮助美的集团顺利跨过了100亿元、300亿元和500亿元三道门槛，其中美的空调事业部到2001年已经占据了美的集团销售收入的60%，我也顺利进入美的电器的董事会，何享健更是干脆辞去了美的股份总裁的职务，常务副总裁张河川接过了这一重任。

　　在充分放权的同时，何老板又通过严厉的业绩考核来决定事业部管理层的去留。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。虽然当时上市公司还没有推出股权激励方案，但是美的集团对业绩优秀的事业部管理层的激励是业内最高的，这也让事业部走上了持续快速扩张的道路。然而，这种模式背后也产生了一些不和谐的音符。

　　从“放”到“收”

　　在促进业绩快速增长的同时，事业部模式的弊端也开始逐步显露，那就是对集团长远利益的透支以及事业部之间协同效应的缺失。当家电行业的平均增长率已经从过去的30%降低到10%左右，尤其是白色大家电的增长率只有4%-5%，这种“赛马机制”在某种意义上已经成为企业发展的阻碍。

　　美的集团虽然没有TCL那样的“山头主义”、“诸侯文化”，但是几乎每个事业部都有自己的亚文化，而且很突出，很强势。在这种情况下，核心的集团文化被淡化，两个二级集团之间甚至难以进行人员的互换，甚至各事业部之间的人员调动也出现了一定的难度。在美的集团事业部之间的协调沟通一直很困难，参加一次广交会要用几个月的时间去准备，光协调就要开十几次、二十次的会议。更有甚者，部分事业部为了各自业务的快速发展，耗费大量资源来建设自己的专卖店，导致资源的严重浪费，甚至拒绝美的集团其他事业部的产品进入自己的渠道。

　　早在两年前，何享健就已经意识到这一问题的严重性，近两年，他也曾在企业内部的多个场合提出，1997年的事业部制在某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多、环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调，接下来美的集团要进一步调整组织结构和经营结构。

　　这背后其实隐藏着一场美的集团的权力分配。其实早在2004年，美的集团就设立了制冷家电集团和日用家电集团两大二级平台，但是由于与美的集团和各事业部在职能上的重合，二级平台的作用一直没能真正发挥出来，而旗下的事业部调整也是分了又合，合了再拆，一直没有找到最佳模式。

　　今年以来，美的集团叫停各事业部的专卖店扩张计划，并决定由集团统一来规划调配专卖店资源，其实就是对传统事业部权力的第一次回收。其实在2006年初，美的集团就聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案。尽管最终方案迄今仍未出炉，但何享健的想法已经明确：即美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。在美的集团直接管理职能弱化的情况下，三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台；另外，制冷家电、日用电器及新组建的机电装备集团等二级平台的“强化”，将原来分散在各个事业部层面的研发和营销职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源的共享和事业部制之间的协同。

　　我还曾经建议彻底以“产品事业部＋区域事业部”的组织模式来取代传统的事业部制，即在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部，来推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进，这很快引起了部分事业部负责人的不满，他们反对的理由是区域事业部和产品事业部之间的扯皮，看来这场变革难度不小。

　　投资控股型集团

　　在整顿事业部制的同时，如今作为美的集团的核心管理人员以及美的制冷家电集团的CEO，我需要更多时间来思考这两大管理平台今后的操作模式。

　　对于美的集团，打造投资控股型集团的信号已经非常强烈，未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域，同时也不排除进入非电器领域的可能。

　　何享健今年2月首次将“资本运营”与“系统创新”、“经营管控”、“资源整合”和“文化融合”等能力并列，把这“五个能力”的提升当作集团2007年甚至今后几年的工作核心。此前，美的集团提出的目标是到2010年实现销售收入1000亿元，出口50亿美元，利润总额超过50亿元，现在看来，这些目标都将在2009年提前实现，接下来的目标便是美的集团管理的上市公司的市值要超过1000亿元。为了完成这一目标，美的集团早在2004年就收购了华凌集团和荣事达，2005年又收购了江苏春花，经过近三年的整合，这些企业目前都已经实现了盈利。通过最近的这次资产置换，美的电器已经将美的集团所有的白色家电业务都收入其中，而香港上市的华凌集团则成为美的机电装备集团的资本运作平台，接下来日用电器集团也会寻找新的资本平台。今年随着国内资本市场的再次走强，美的集团重新启动了资本整合的战车，对于何老板来说，前期整合华凌等的成功为其继续资本运作提供了充足的经验和信心。

　　对于制冷家电集团来说，要想完成规模的突破并非难事，但是我们要思考用什么东西去支撑这一个大厦，最起码得找这么四五根柱子，然后找什么东西去夯实它，来支撑这1000个亿的大企业，否则你上去也会掉下来。这中间最重要的是要提高公司产品的利润率和自有品牌产品的比例，现在何老板给我的任务很重，他要求白色家电的利润率达到5%，惠而浦、伊莱克斯的净利润才2%多，这样美的可能只能依靠牺牲品质、可靠性等来获得2008年的盈利。但是这也为美的超越国内对手创造了条件，我们目前空调业务的资金周转率比主要对手高出1/3，接下来在冰箱和洗衣机领域也要超过对手。

　　此外，美的目前的产品出口依然以OEM为主，自有品牌的比例依然较低。事实证明，如果不能在海外市场实现从OEM到自有品牌的转型，美的永远做不了家电行业的大家闺秀。做OEM犹如把大厦建在沙滩上，一个企业不做自己的品牌就意味着没有根、没有魂，这对于一个立志要做千亿级的世界级企业来说是不可想象的。(本文由郎朗采访整理)