加固你的天才蓄水池

　　文/王婷

　　天才都有很多不容易管理的特性，《哈佛商业评论》曾在2007年初的一篇名为《领导聪明人》(Leading Clever People)的文章中提到他们的七种特性，这些特性看上去都有可能造成人力资源管理部门或多或少的头痛，而德勤、安永、毕马威以及普华永道等四大会计师事务所在管理天才员工方面的经验，也许可以为所有面临这种困境的企业提供一些启发。

　　在经历了安然破产丑闻以及最近一轮的技能人才短缺危机后，四大会计师事务所充分意识到了精英人才管理问题的严重性，仔细制定了一套纲要目标，用于加固他们原本已经十分脆弱的天才蓄水池。在加强与以前雇员的联系、为女性职员提供更灵活的职业道路、在高级员工的激励系统中强化对企业人力管理方面的贡献、创新组织架构等方面，四大会计师事务所都有很多值得其它公司学习的做法。

　　比如，德勤2010年的商业计划包括员工流动率目标、年度员工调查得分以及希望得到女性合伙人的比例。合伙人的考核和奖励中越来越强调人才管理，而不是像过去那样只看重他们创造了多少利润。在普华永道对合伙人的评估打分卡中，与人力相关的项目占到了1/3。毕马威在英国的事务所则引入了时间代码，员工可以由此说明他们花费了多少时间处理人事问题，其中，能够说明花费了大量时间处理人事问题的人会得到加薪或者升职。

　　由于上世纪90年代末的裁员造成了如今的人才缺口，而管制的调整，比如美国萨班斯-奥克斯利法案扩大了客户对会计服务和此类人才的需求，四大重返管理咨询界令其人才紧缺的状况进一步加剧，这就迫使他们必须进行新一轮的大规模招聘。这样就导致了一个问题，多数这类招聘的目标都是那些一将难求的顶尖人才，因此，四大会计师事务所一方面打破了诸多旧的禁忌，将更多外来人直接升为合伙人；另一方面则加强了与离职员工的联系，包括让他们能够顺利地回归、将他们招募为招聘代理人等。在这方面，四大可以说是重新定义了忠诚的价值，即在技术短缺的时代，忠诚不仅仅表现在是企业名单上的一员，而越来越意味着对雇主情感上的效忠。这种政策造成了一种趋势，即离职的人越来越容易吃“回头草”，而这类人占到四大在美国招募人数的1/4。

　　对女性雇员价值的重新挖掘也是四大保留天才的一个创见。现在，四大的每一家都希望提拔更多的女性：新招聘的员工中有半数是女性，但合伙人中女性最多只有1/4。由于许多女性因为各种各样的原因，比如怀孕或者需要照顾长辈等而从职业生涯中掉队，而且之后回来又十分困难，因此，四大在这方面便主动进行了调整，包括为女性职员提供职业暂停或兼职工作等作为应对选择。

　　四大必须正视一个问题，即很多新员工一旦成为被认可的会计师，就会远走高飞。他们中的很多人实际上都没有长期发展的打算，只是想在此镀金之后另谋高就。因此，四大又面临着一个新的问题，如何在大量新人中发现明日之星？除了最直接的说服策略以外，特许公认会计师协会(ACCA)的Tony Osude还认为，将人才管理工作进一步深入到组织层面具有更加实质的意义。

　　四大在这方面进行了一些调整。不同于以前合伙人经常被置于组织人才管理的视线之外的做法，现在，四大的人力资源主管们就明确要求合伙人把新员工当作未来的资产，比如德勤英国事务所就要求，合伙人在客户会议结束后必须与员工交流一分钟并提供反馈，以此更多地扮演一个培训者的角色。同时，在建立人才发展的标准化指标方面，合伙人的潜能也被利用起来。比如安永花了多年时间，要求合伙人确认职业生涯每个角色所需的全部技能，各个角色都分成五级，新手是一级，资深会计师为五级。借助这个工具，员工不仅能很快了解自己的技能情况，也能知道想要坐上更高级的职位还需提高哪些能力。

　　更重要的是，从组织架构层面，四大让精英员工认识到，他们的雇主拥有海纳百川的胸怀，尤其是，四大的合伙人制度本身就因为拥有共同原则而有助于吸纳更多的优秀人员，并由此激励社交与合作。在多数公司，成功就意味着爬上职位金字塔的最高端，这种攀爬的过程中其实充满了“险峻”，而四大会计师事务所的合伙人制度，可以说是在金字塔顶端留下了更多空间，这一制度更加灵活：如果某个员工足够优秀，合伙人的数量可以扩大以接纳他们。在《动员想法》(Mobilising Minds)一书的作者，同时也是麦肯锡合伙人的Lowell Bryan看来，在公司高层中拥有一个扩大了的“类合伙人”的高级经理团体，是最理想的公司架构类型之一。而它之所以被视为专业服务公司最值得借鉴的特征之一，也是因为它能最大限度地开发员工的潜能和以最好的方式蓄存天才职员。