壹玖捌零

　　策划/执行 帅周余

　　当80后成为热点时，吸引我们的问题是：管理者们是不是在关注着80后群体，80后能不能成为一个管理学课题；60后、70后的上司们是否正面临着无法和80后沟通的困惑，怎样才能消除障碍，实现团队稳定?80后员工对现有管理体制的姿态如何，80后的管理者们又会将企业管理带向何方？

　　在和越来越多的企业界人士沟通后，我们发现，看似热闹的讨论其实只是开始，暗潮涌动的实质还没被揭开，80后会以扫荡性的姿态席卷每一个角落，企业管理也不例外。我们不是第一个站出来讨论80后，但是我们试图传达这样一种声音：是决策者们停下手中的工作，把目光转向目前尚处于组织底层但是却勇于发表意见的80后的时候了。

　　80后：媒体长征后的喧嚣

　　于贵敏

　　到底谁才算是80后

　　追本溯源，80后这个词本来是指文坛1980～1989年出生的年轻作家，最先出自少年作家恭小兵之口，后来被其他领域纷纷借用，指代整个20世纪80年代出生的人。如果这种称谓只是为了人口划分的方便，以十年为单位，给不同年龄段的人贴上不同的标签：60后，70后，80后，90后等等，那么自然天下太平，根据自己的年龄，贴个标签，也不是什么大不了的事情。可当我们看到被列举的80后的特征的时候，我们发现这样的标签是不能随便领的，因为根据这些特征的描述，虽然按照年龄，应该被划分在80后的范畴，但在特征归属上却存在很大问题。

　　美国《时代周刊》把80后与垮掉的一代以及嬉皮士相提并论，“在这个国家，年轻叛逆者的数目正在如此迅速地扩张，就像美国的垮掉的一代和嬉皮士。” 在一份调查中显示，半数以上的“80前”认为“80后”是永远以自己为中心，不愿意承担责任，总是高估自己的能力。基于此评价，他们对这一代人充满了怀疑：这样的人是否能够担当起未来的重任？

　　而在另一些评论声中， 80后被认为普遍具有这样的特征：独生子女；所受教育高；他们的父母是社会的中坚力量；以自我为中心；叛逆；自我；深受日本动画片的影响；沉迷网络和电视。更有人毫不掩饰地说“80后是垮掉和没有希望的一代”。

　　根据这样的特征描述，尴尬的一幕出现了：80后出生的人去对号入座，可是很多人却意外地发现从中根本找不到自己的位置。大多数的80后都没有像韩寒，春树，李扬那样高中辍学，选择另类生活方式的勇气和机会，他们依然像父辈们一样、读书、工作，结婚生子，他们更不是什么垮掉的一代或者嬉皮士。

　　在针对80后人群所做的调查中，只有少数人承认自己确实有“以自我为中心”、“责任意识淡薄”和“过高地估计了自己的能力”。可见，在大多数80后看来，他们是不认可这样的评价和特征描述，他们可以拿出一堆的证据来证明这种说法的荒谬。2006年7月，为救两名落水儿童而献出宝贵生命的大学生李春华；1982年出生，13岁挑起家庭重担的“感动中国人物”洪战辉；同样是80后出生的110米栏奥运冠军刘翔……他们都在用自己的实际行动，履行着年轻人的职责和使命。

　　所谓的“普遍特征”到底能代表多少80后的年轻人？自1978年，计划生育被写入国家根本大法《中华人民共和国宪法》 后，计划生育政策得到了空前的强化，而80后作为这之后出生的一代人，受到政策的限制，很多都是独生子女，这样的逻辑似乎没有问题。可是，从现实的角度来看，任何政策的发挥作用，首先都是从城市开始的，其次才会波及到农村，计划生育也不例外，在城市已经开始响应“一对夫妇只生育一个孩子”的倡议时，很多农村地区仍然昂首走在超生的大道上。所以说，泛泛地说80后出生的人都是独生子女，实在是有失客观。既然独生子女的前提存在问题，那么在这个前提之下，所推断出的一些列结论：冷漠、自私、自我、缺乏沟通和团队合作等等可信度和科学性还有几分？

　　80后的划分，到底是以年龄为依据，还是以这些所谓的80后特征为准绳？如果是前者，那么后者的存在和讨论是否还有意义，这些根本没法代表一代人特征的特征，到底是哪些人的专利？如果这些“特征”才是确定80后的依据，那么对于那些无号可对，又无奈地出生在80年之后的年轻人，他们该被划分在哪个群体？到底谁才是80后，一场沸沸扬扬的讨论到底在讨论哪些人？这样的问题少有人追究，可是他们却都激情澎湃地投入到这种对80后的大批判中，极力地为这场批判添砖加瓦。

　　80后是一个复杂的群体，IBM大中华区的人力资源部梁炜陇说：“即便都是80后，但是每个人的个性、追求和特点不一样，我见过踏踏实实、勤勤恳恳的80后，也见过好高骛远的，所以我不觉得有什么标签可以贴在这些人身上。”

　　80后一代人，出生在改革开放后，生活在市场经济的时代。在诺大的中国，改革进程不可能整齐划一，于是多元化就不可避免。尤其是城乡差异、地区差异和贫富差距的拉大，在这样多元化环境下成长起来的80后一代人，在他们身上也必然有着多元化的印记。 如果有人一定要一言以蔽之地概括这代人的特点，其结果只能是徒劳无功，其结论也必然只是子虚乌有的空谈而已，这样的大肆批判和自言自语的泼妇骂街没有什么本质的区别：没有针对性，只是发出一些粗糙的声音。

    对80后的成见从何而来

　　对80后的一味批判，不但挽救不了80后的“垮掉”，反而会增加批判者的焦虑。全国人大代表王树国这样说道，“不论我们同意不同意，未来早晚要交给‘80后’。” “如果我们把自己对后辈的担心形成阴影，在社会上扩大，是对未来不负责任！”对80后的批判是否是这样的焦虑越燃越烈的结果？这样的焦虑当然是出于对未来的负责，但是在这种焦虑的背后，却暗藏这样的不平等：批评者在以过来人的标准衡量着这些80后的年轻人。

　　浙江大学党委书记张曦说：“我们这一代也参加过文革，我也喊过口号，年轻的时候也有很多不成熟的表现。但从另一方面看，不经过文革，我不会成长那么快；不上山下乡，我也会非常单纯。谁没有不成熟的时候？我们没必要把一些人不成熟的表现夸大。” 用四十岁的眼光来批判二十岁的人，难怪会觉得这些80后如此不成器候。

　　在一些人眼中，80后就像是一颗随时都会爆发的定时炸弹，随时都有可能将世界变得面目全非。80后在社会上是否真的如此强大？作家王朔说：“我认为‘80后’基本不构成力量，基本是泡沫。他们基本上没有形成战斗力，我们‘五、六、七’一出动就打垮他们。”可见，80后仍然处在被统治的地位，所谓他们的“破坏力”只是一个想象中的虚幻泡泡。

　　实际的情况是，无论在社会上的话语权，还是在企业内部的决定管理资格上，80后的立足空间都很有限，因为论经验，论资历，他们都无法与父辈们相比。IBM大中华区的人力资源部梁炜陇说，企业在用人的时候，看重的是能否为企业带来收益，而不在乎他的年龄，不在乎他是80后还是70后。

　　除了对未来的过分焦虑，思想代沟同样不容忽视。武汉大学教授顾海良说：“上一代从来都认为下一代是要垮掉的，现在美国的诺贝尔获得者、科技带头人就是当年‘垮掉的一代’。” 上一代人批判下一代人，似乎成了一个传统。对80后的批判主力是60年代或者更早出生的人，他们经历了文化大革命，自然灾害，上山下乡，看到了中国的改革开放，社会巨变。现在的他们虽然摆脱了物质贫乏的困扰，但是这些经历已经让他们形成了独特的观念：和谐、节俭、从众、朴素和奋斗。而80后不同，杨雄教授说“ 80后这一代，是在市场经济中长大的，他们没有太多的传统文化的记忆，没有刻骨铭心的政治、历史负累。”“这也成就了他们的特质：视野更广阔，思维更活跃，信息更丰富，生活更多彩。”80后的人有着更强的自我意识，而他们的父辈、他们父辈的父辈则更愿意强调集体；60后的人喜欢唱《我的未来不是梦》，而80后喜欢听《不想长大》……总之，在爱好，价值观等方方面面的不同，造成了两代人的“冲突”，于是，掌握话语权的长辈们就对80后展开了“征讨”。

　　而传媒的发展，信息传播手段的进步，则在这场对80后的批判运动中，起到了“扩声器”的作用，从而使这场运动沸沸扬扬，吸引了不同力量的参与。

　　80ers@Office

　　邓中华

　　时代和历史是否如研究者所期待的那样赋予不同十年出生的人不同的秉赋和气质，而且恰好就在历法所测算的十进制之分水岭上？

　　“谁要代表我，我就跟谁拼命！”

　　在一个探讨80后是希望的一代还是迷茫的一代的专题策划中，一个网友不无愤激地如是写道。当《时代》把春树树立为中国80后的一个典范的时候，当诸多持有传统教育观念的人被韩寒、满舟以及后来的李想、茅侃侃等人冲击得一塌糊涂的时候，我们相信他们仍然不足以代表整个80后。但是问题的关键在于，他们是否积聚了80后的关键特质？

　　以一种蹩脚研究者的姿态来分析，人的特质受到多方面因素的塑造，家庭教育、时代背景、历史性大事、学校教育、亚文化圈子、技术条件、经济状况(经历过大萧条的人更懂得钱为何物)，等等不一而足。

　　但是就一代人而言，要探究他们的共同特质，挖掘时代里的大事是不可避免的。看起来，80后生活在这样一个环境之中：①金字塔式权力逐渐分散；②分配逐渐依靠贡献而不是关系；③伪道德家们痛心疾首；④知识普及，伪知识分子和小知识分子泛滥；⑤多元化，必须接受和容忍“异类”；⑥诱惑更加多样；⑦莫名其妙的纪律越来越讨厌；⑧有些人不知为什么就红得发紫；⑨爱迪生发明了电灯，使得黑白颠倒；⑩心情好坏非常重要； 越来越多的人自以为是。

　　许多观察家都打算把邓小平开创的市场导向的改革视为一个关键因素。但是整个1980年代，那些所谓的80后是难以深刻体会权力逐渐货币化的真实“魅力”的。官倒、双轨制、《为钱正名》(张维迎1983年发表于《中国青年报》)、国企放权让利、家庭联产承包责任制、方兴未艾的降低人口自然增长率的计划生育运动等如火如荼的时候，80后的人可能刚刚撇弃了奶嘴，唱着“小鸟说，早早早，你为什么背上小书包”，奔赴幼儿园。80后被真正塑造应该是在1990年代以及本世纪初期—我们不必理会“三岁看小，七岁看老”的经验主义结论。尽管童年的记忆仍然被许多人说道，但是多啦A梦、一休、舒克和贝塔能在多大程度上书写他们的品格和气质仍然值得商榷。

　　《管理学家》做了一个小范围的调查，希望能触摸到80后员工的某些特质。首先，他们肯定是网络的一代，因为我们的调查问卷是通过网络发放和回收的；其次，我们没有描摹全貌的野心，这个调查的愿景充其量是当个摸象的瞎子而已；再次，无论我们摸到的是象的尾巴还是鼻子，我们都的确摸到了；最后，我们甚至无意把80后和70后或者90后等做比较，我们只想知道80后到底是怎么样看待工作和生活的。

    关于生活方式的片影

　　80后是否已经形成了对生活方式的成熟看法？在对未来收入没有明确的预期之前，我们难以明确地说是或者否。在被调查者的生活元素中，其优先顺序是：“播客、极客、威客、博客、换客、维客、拼客、淘客等之一”(54%)、“二十几岁还喜欢吃零食”(47%)、“熬夜就像吃方便面一样，懒觉睡到闹钟变哑”(44%)、“理解、同情甚至鼓励gays or lesbians”(34%)、“最近对股市的兴趣很high”(31%)、“卡奴、房奴、车奴，是值得张扬的光荣称号”(25%)、“有特别的爱好，但是都与传统文化没有关系”(20%)、“不懂得如何把家弄得整洁一些”(20%)、“曾经甚至现在还喜欢情色电影”(19%)、“对星座、占卜或者塔罗牌这些玩意儿了如指掌”(19%)、“不怎么读书，除了网络小说之类的东东”(19%)、“我月光，我啃老，我快乐”(17%)、“在酒吧里闪电结识朋友”(10%)。

　　这些生活元素的权重只是较好地反映了网络、牛市、改善的金融环境和非短缺经济、畸形的房地产市场、文化交融、新时空观、新媒体、城市社区文化的没落在80后生活中的影响。我们从中可以看到，至少在被调查者身上，凸现出一些特点。首先，时间观念模糊。80后在零食面前的“膜拜”，表明对三餐习俗的回避和抵触。至于“熬夜”与“睡懒觉”更是一个良好的注脚。第二，秩序感在部分80后身上缺失。第三，他们对同性恋者的不反对表明他们的开放姿态。当然，这或多或少是因为文化的交融有关。倒是让人觉得奇怪的是，“80后对朋友的概念的重新诠释”却没有得到良好的支持，不过另一原因可能包含在网络的影响上。第四，80后是很实际的一代，所以对牛市的兴趣、对卡奴者光荣的姿态、对月光族等无所谓。然而遗憾的是，被调查者中的分化极其严重，仅仅有一项略微超过一半。在调查问卷的回收过程中，一方面有人向我们表示，怀疑自己到底是不是80后；另一方面，有被调查者觉得这样的调查毫无意义，因为拿它调查70后也会得出同样的结论。

    工作满意度低

　　在所有有效回复中，工作时间最长的是7年，最短的不足半年。平均而言，毕业年限是2.45年，“目前的工作是他们的第几份工作”的答案是2.4份。也就是说，被调查者一般一年换一个工作(公司)。同时在回答“你把目前的工作视为什么？”的时候，有45%的被访者回答是“汲取经验的途径”，24%认为是“谋生的手段而已”，16%的人认为是“更好工作的跳板”，只有10%的人认为是“事业”，还有一部分人认为是“社会大学”。事实上，这表明绝大多数人对目前的工作状态是不满意的。

　　80后对办公室里的哪些因素是非常厌恶的？调查结果显示，“没本事但善于拍马屁的人被认为沟通能力强”获得了极大的“追捧”，被厌恶程度达到67%，这个数字的含义有两个方面，一是这种情况的出现频率很高，也就是说有太多的领导者和管理者的确就是把那些马屁精视为有很强沟通能力的人；二是，80后对这种人的生活方式的鄙视程度高，如果结合“把目前的工作看做什么？”这个问题，那么这个元素可能是使得他们对工作不满意的一个重要的原因。排在“次席”的是“冗长的会议”(53%)，紧接着是“执行错误的命令”(52%)、“公司政治，站队比做事更重要”(48%)、“加班”(23%)、“一言堂”(23%)以及“上班要打卡”(10%)。

　　如果这个问题涉及的仅仅是一些常规问题的话，那么我们对另一个问题的设计就更加“别有用心了”。“电脑不允许安装声卡”(9%)；“聊天记录和邮件来往被监控”(80%)；“领导有非分之想”(41%)；“工作流程完美得只剩下服从和执行”(18%)；“发工资的日子在30号以后”(13%)；“企业主/管理者花不少时间算计怎样才能少发薪饷”(54%)；“老板的承诺像需要扔到纸篓里的废纸一样多”(68%)。

　　我们只需要对“老板的承诺”这个问题做个分析，因为其他选项的答案是一目了然的。这个选择的设计旨在获取80后遇到的老板们是如何激励他们的。这个答案表明，他们的老板大多喜欢开空头支票，而且常常忘记自己曾经说过什么。

　　那么，并不成熟的80后们是如何看待他们的老板和管理的呢？答案也颇有意思。53%的人承认他们在私底下骂过老板；47%的人表示“炒过老板的鱿鱼”；37%的被调查者表示自己“对领导的命令阳奉阴违”；有25%的人明确表示“自己曾和领导发生争执，甚至拍桌子”；22%的人相信“从来不会在工作时间之外做任何对公司有益的事情，除非对自己也有好处”。另外，还有12%的被访者承认“和同事联合起来，对付没有道德的老板(上峰)”。

    如何激励80后？

　　在采访的过程中，我们逐渐在清晰一个概念：在80后那里，马斯洛的需求金字塔是坍塌了的。80后的人，总体上缺乏饥饿感、生活在“不爱武装爱红妆”的年代。他们太贪婪了，他们企图同时获得马斯洛所说的一切需求，渴望这些需求并不是层级分明的，而是一脉相承的。

　　那么这种直觉是否得到了印证呢？

　　被调查的80后明确表示这些观念是天经地义的：“八小时之外，工作给我滚开”(55%)、“在公司和公司外，我是完全不一样的两个人”(55%)、“自己而不是别人才是自己的领导”(52%)、“工作是公司的，财富是自己的”(43%)、“口号治企就像胖子吃减肥药”(21%)。 同时他们还表示，只有在这些条件下才会努力工作。人性化的工作环境(硬件)(46%)；同事之间融洽而坦率的关系(34%)；“一分耕耘，一分收获”的报酬机制、赏罚分明(56%)；整个团队都积极向上(31%)；工作具有挑战性(32%)；兴趣所在(41%)；公平的竞争机制(17%)；拥有一个富有魅力的领导者(34%)。

　　如果他们打算辞职，最重要的原因是什么？工作太枯燥、单调，无学习的空(时)间(29%)；准备创业(9%)；我拥有事业心，但是目前的平台不够大(38%)；压力/薪水比太大(26%)；遭遇不公正待遇(9%)；工作得不开心，人际关系不和谐(20%)。必须指出的是，那些认为80后是“垮掉的一代”的人看来必须重新观察或者检讨自己是否太偏颇，80后们之所以给人一个“缺乏责任感”的印象，真正的原因可能是他们觉得目前的平台不值得付出，老板/领导者们应该深思。

　　企业的必需之变

　　汪树义

　　人类组织由于所属地缘的差异或时代的差异往往会显示出不同的集体性格。取一个时间的截面，在蒙古铁骑横扫欧亚大陆的时期，农耕民族的将领和草原民族的将领带兵的方式定是截然不同。在后者军中，人际关系、组织结构相对简单，同时，将领只需用粗放的管理方式，即可保持高昂的士气。这是因地缘不同引发的文化差异。管理不同文化背景的员工，自然需要不同的方式。至于由时代差异导致的集体性格差异，更是明显，甚至从文学风格也能看出。拿诗歌来说，唐诗气度雍容，如浩荡之长江，清诗超明越元，抗衡唐宋，整体成就亦高，但风格沉郁勃发，如怒涌之黄河。之所以不同，是因为时代不同了，社会环境也不同了，诗人的整体性格和价值取向也不同了。再举一个例子，乾隆曾对纪晓岚说：“朕以汝文学尚优，故使领四库书馆，实不过以倡优蓄之，汝何敢妄谈国事。”(《清代外史》)这话的意思，你不过是朕养着的一个戏子罢了，竟敢妄谈国事。像纪晓岚这个级别的大员，如果放在明朝，被皇帝这般羞辱，恐怕不是回家上吊，就是拿一纸辞呈，炒了皇帝的鱿鱼来讨回自身的尊严。纪晓岚并没有去索回自己的尊严，在鸦片战争前(进入近代，清廷摇摇欲坠，不得不倚重汉人，汉官有了一定的决策权，士风有所改善),纪晓岚这样的官员几乎是有清一代的汉官的缩影。

　　如果将我们当下企业员工出生时期以十年为间隔，分成50后、60后、70后和80后来考察，似乎也能在管理上发现一些有意思的现象。当然，由于时间间隔过于狭窄，任何结论都会引发争议，甚至可以肯定在二百年之后的学者眼里，这种代际差异几乎泯灭。但我们生活在当下，这种差异足以值得我们去思索，并以新的管理方式来应对这种差异。正如美国管理学者杰伊?A. 康格(Jay A. Conger)在《“X一代”经理如何管理》(How ‘Gen X’ Managers Manage)一文中说：“活着的一代人和他们前辈以不同的方式影响着社会，从目前的企业组织生活历程看，这些影响显得尤为重要。因为目前正发生着重大的变化……这些转变将深刻地影响人们对未来企业有效管理构成成分进行新的思索。”

　　50后要么还在管理岗位上，发挥余热，要么正吞咽着时代种下的因所收获的果。第一代企业家正酝酿着集体退位，被管理者要么已退休，要么提前下岗，徘徊在组织的边缘。为了使文章不至于汗漫无度，我们将仅讨论受过高等教育的企业组织成员，50后不在此列。60后在经历了反思文革、全民写新诗，饥餐外国大师著作之后，结束了他们的青春以及光荣与梦想。这些人多数成为第二代企业家和企业组织中的各级管理者。70后大多平淡地经历了读书到工作，成为了企业组织的一员，80后却正以一种新的姿态登上企业舞台。年长者称为之“新新人类”，这些摇头晃脑哼着周杰伦新歌，喊着“我的地盘我做主”青年们正以他们带着强烈时代感的集体意识改变着我们管理的大环境。

　　某知名门户网站设立了“80后：自私、丑陋的新新人类”的专题，人们在上面历数80后种种不是。甚至有人说，随着80后开始走上社会舞台，这些生在红旗下、长在糖水中的一代人，逐渐暴露了他们八旗子弟式的弱点。“他们是中国垮掉的一代”，公众甚至不少学者都持这种观点，一脸忧心忡忡，仿佛我们的国家将亡于他们之手。我们的长者习惯将青年视为意志薄弱，缺乏分辨是非能力的危险分子。回想20世纪80年代，一些60后青年穿灯笼裤，烫卷发，跳迪斯科，就有人惊呼：“我们的青年被腐蚀了。”如今，80后也正面临着这样的非难，历史惊人地相似。

　　与60后相比，70后可以称为“沉默的一代”，80后则是“个性张扬的一代”。把他们放入组织中去考察，是有必要的，因为他们作为组织成员体现了各自的特质。在面对权威和领导时，60后和70后更易接受指示，至少会忍受专横的集权式管理者。而80后藐视权威，并很难容忍颐指气使的老板。70后在一个集权式的组织中工作，习惯于选择接受这个游戏规则，并期望通过长期服务，有朝一日获得权力，成为游戏规则的受益者。80后往往会选择脱离这个组织，“最近跳槽了吗”，这是参加工作后的80后见面时习惯的问候语。自信是众多80后初入职场的鲜明特点，他们相信自己的能力，视“跳槽”为“自我得到肯定”。同时，80后的频繁跳槽，显示了我们很多企业公司文化相当压抑和落后。80后的自我中心意识来源于计划生育的成果，故有专家称“他们跳槽，主要原因不是工作辛苦，而是难与同事共事。”其实不然，难以与上司共事、与传统的组织氛围格格不入往往是他们跳槽的主因。同时，作为与中国信息时代大潮共成熟的一代，网络带来的沟通便利加快了他们跳槽的频率。

　　按照著名管理学人罗莎贝斯?莫斯?康特(Rosabeth Moss Kanter)的说法，员工的安全感不再来自于“被雇佣”，而是来自于“可雇佣”。这是大势所趋。与60后、70后相比，80后很少患有“组织依赖症”，他们看重自身的“可被雇佣的能力”，所以一个能提供定期培训的组织对80后有很强的吸引力。80后往往忠诚于他们的行业，他们渴望成为专家，但不想成为组织的“奴隶”。也可以说，他们不怎么忠诚于组织。他们对组织的缺乏信任极可能来自于就业环境的恶化，40后生人，大专毕业，有的已是今天的工程院院士，60年代以及70代早期出生的大学生也曾是企业管理者眼中的紧俏物资。随着20世纪90年代中期教育产业化以后，高校变本加厉地扩大招生带来了80后毕业大军。应届毕业生迅速贬值，他们汗流如雨地在人才市场冲进杀出，像商品一样被人力资源部门挑拣(这是个买方市场)。他们时刻准备着失去现有的工作，同时他们相信更好的待遇和职位来自于跳槽，而不是组织内升迁。

　　企业面临一个尴尬的局面，80后的频繁离职导致了企业在不断失血，众所周知，一个上市企业的市值往往是它固定资产的四到五倍，其中的差价就是员工无形的身价。而对于80后来说，频繁离职亦会承担对自身不利的成本—他们没有成为专家之前，便放弃在这个组织中继续学习的机会。虽说万物守恒，80后员工总是在企业间流动，但对80后更具吸引力的组织往往会茁壮成长，而那些为80后所厌弃的组织，总有一天因失血过度而亡，就算它曾经是恐龙一样庞大的组织。

　　对于管理者来说，无论是多么反感80后，都必须面对这样的问题，你无法改变时代造就的这一代人，就必须改变自己的态度，甚至要学会赞美他们的工作。有数据显示赞美员工的工作，可以构建一个融洽的组织氛围，激发员工自身的潜力，甚至可以弥补薪水稍低的缺憾。变革势在必行。充分授权，给他们富有挑战性的工作，激发他们的成就感、使命感；给予他们充分的培训，让他们相信在你的组织内能够成为专家；给予他们良好的待遇，不要画饼充饥；构建一个民主的、参与式的组织氛围。不要奢望他们会免费加班，他们甚至不想加班，他们比60后，70后更懂得工作与生活的平衡，他们乐意努力，但不愿以牺牲个人生活为代价。如果长期加班，他们会离职。如果管理者觉得人才过剩，那只是你的错觉，你被人才市场的喧闹迷惑了，真正的人才永远是缺乏的。如果管理者发现沉默的组织氛围和分外努力的员工，请不要得意，他们正在跨越其他需求追求“自我实现”(心理学大师亚伯拉罕?马斯洛把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次)，继而扬长而去，反过身来实现其他低层次的需求。

　　一个立志于基业长青的管理者，如果不正视80后带来的管理环境的改变，不正视这个改变带来的巨大冲击，那么企业之舰将在80后日渐占据主流后无法继续正常航行。

　　当沉着冷静遭遇热情彭湃

　　帅周余

　　60、70后老板遇到80后员工，会怎么样？如果这么问，会得到各种答案，其中一位是这么回答的：“媒体就是爱搞噱头，你们把问题想得太简单了，年龄只是很小的一种影响因素，公司性质、所在行业以及企业文化，这些都是联动因素。”

　　简单乎？按照上面的逻辑，拎出一个非充分必要条件，企图得到具有普遍意义的结果，的确是愚蠢的做法。但问题在于，这个条件的作用正在日渐膨胀，引起了极大关注，人们不得不将它单列出来进行分析。就像影响人体健康的因素有多种，年轻人不见得比老人更健康，但在保险公司，健康类险种保费会随着年龄递增。

　　据报道，摩托罗拉、联合利华等跨国公司在中国都面临着同样的问题：经过几轮面试精挑细选来的80后员工，因为一些琐碎的事情动辙就宣布辞职，公司原本对这些新鲜血液充满期待，但是这些年轻人好像根本就不在乎。雇佣品牌的效应遭到严重削弱，HR们开始反思，是因为没找到合适的人吗？那怎样才能找到合适的人？找到合适的人后又怎样才能留住这些人呢？

　　大型跨国企业尚且发愁难以挽留新员工的心，品牌效应不及它们的国内规模较小的公司就更加束手无策。一边是供大于求的人才市场，另一边是频繁空出的岗位，80后不珍惜得来不易的工作机会的做法，令管理者们非常诧异。不仅如此，代际冲突更让成熟的管理者恼羞成怒，不知道天高地厚的手下总是提出一些不切实际的建议，还热切地希望建议能被采纳。而80后又不停抱怨，我们的伯乐在哪里？

　　成功领导一家80后员工比例高达80%的网络公司的吴克铭因此骄傲地说：“管理方法和思想可以学习，管理悟性是天生的。”因为多年同年轻人直接打交道的经历，他敏锐地察觉到80后身上的新特点。尽管他们穿着职业装，在面试时一样地拘谨而有礼貌，在工作中一样努力地表现着专业和认真，脑子里不外乎也充斥着升职加薪的念头，必要时，他们对领导的吹捧力度也决不会比前辈逊色。但十年前的沟通方式显然在他们身上并不奏效，原有的管理模式也显得老套而很难收到理想的效果。

    整合冲突

　　美国学者玛丽?帕克?福莱特专门研究了冲突，她撰文指出：冲突是必然现象，我们应该加以利用，而非对它进行批判，一上来就做道德的批判更不可取，也无法完全使受到批判的人信服。这个观点和当前中国的代际现实不谋而合，以叛逆为标志出现的80后和长辈的冲突比以往任何一个时期都要强烈，被激怒的上一代人不遗余力指责新生代人身上的各种臭毛病，甚至用上了“朽木不可雕”之类痛心疾首的论调。而年轻人的回击更加有力，完全不在意过来人的劝诫，依旧我行我素。

　　处理冲突的方式有三种：控制、妥协以及整合。显然控制是一方战胜了另一方，这是处理冲突最容易的方式，但其效果是短暂的，长期来看并不成功。处理冲突的第二种方式是妥协，它是我们解决大部分分歧的方式。每一方都退让一点，妥协可以结束分歧，也得到了公认和赞可。然而，没有人真正想妥协。目前，出现了一种新的方法：即将双方的要求整合起来，它满足双方的要求，没有任何一方需要牺牲。

　　吴克铭曾面临这样一个问题，一个业务能力已经得到承认的渠道经理过来说：“吴总，还有三个月，我就将组建我自己的公司，这段时间，我还想跟您学习一些经营和管理之道。”能否留下一个确定不久后就要走的人继续担当重任？吴克铭思索良久后答应了。要走的员工需要的是学习经验，这不妨碍他继续开拓渠道回报公司，同时三个月的时间足够用来培养新人上手，即使他离开，也不足以给公司的渠道建设带来重大损失。

　　对于80后身上明显的创业热情，吴克铭采取的是认同态度。他鼓励员工在积累一定的经验后，出去单干。他甚至常常告诉员工，如果要创业，应该有什么值得注意的事项。这和公司的稳定发展并不矛盾，他解释道：“虽然现在年轻人绝大部分都想创业，但是创业并不容易，大多数人不具备创业的素质，他们在看清楚现状后也认识到了这一点，所以很多人都放弃了这个念头。即使有少数锲而不舍的人，他们也有可能成为公司新的合作伙伴，一起实现双赢。所以，我可以对员工说，你有成熟的项目，公司不但不阻止你离开，还可能进行投资。”

　　整合冲突的前提是有效沟通，冲突的双方必须对彼此的要求有清晰的描述，从而突破矛盾，寻找到能够同时满足双方要求的方法。吴克铭实现有效沟通的方法是：换位思考，“理解”别人的想法、感受，从对方的立场来看事情。现实生活中，许多人的换位思考似是而非。他们或是站在自己的位置上去“猜想”别人的想法及感受，或是站在“一般人”的立场上去想别人“应该”有什么想法和感受。

　　尊重年轻人，以大人的口吻说话是大忌。80后有多元的价值取向，他们更认同个性张扬，他们更少“群体一致”，他们可能会提出一些颠覆性的口号，他们在意的一些东西可能完全被上一代人所忽视。但社会给予他们的开放、自由使其天然领悟人本主义心理学家马斯洛关于人的“需要层次论”。他们厌恶等级，从来不盲从权威。因此，尊重他们，才可能真的让他们敞开心扉。如果一开始就认为他们是小屁孩儿，那么，对不起，小屁孩儿还不跟你玩了。爱怎么的怎么的，这是他们的口头禅。

　　理解年轻人。你去理解他们，而不是让他们来理解你。必须看到，80后的生存环境并不乐观，现在流行的一句话来自狄更斯的《双城记》：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。我们面前拥有一切，我们面前没有一切。机会的无限可能和现实的极大不确定性使年轻人在这样的环境中压力重重，一方面，同龄的标杆人物正在创造一项又一项奇迹：姚明登陆NBA，成为火箭队核心；李想等创富精英成功赢得亿万身家；选秀出身的草根明星一样万人追捧；另一方面，反观自己，平庸的工作，菲薄的薪水，和时代渲染的亮色相比黯淡无光。生活成本的上升更叫人喘不过气来，房奴，车奴，还没领略生活的美好就变成了“奴”。

　　融入年轻人群体。吴克铭做过很多尝试，例如奖励给员工的通常是一束鲜花；公司会组织员工一起过生日，当所有的灯都熄灭，老板带着员工一起挥舞闪烁的手机时，现场的气氛立即会被引爆；引入新的沟通工具，比如手机短信、MSN等。频繁的交流容易让员工说出一些埋藏在心底的话，而信息的对称，恰好是良好的决策的开始。

　　人众人总裁杜葵也表达了类似的看法：80后是不能管理的，应该引导。他们有太多的主见，太喜欢表达自己的看法，太在意被别人接受，但是又太不在意接受别人。因此，必须找到合适的方法来对他们进行导向。

　　机会的无限丰富影响了80后对工作的判断和态度，他们不再以事业来称呼手中的工作，而是将之当成暂时栖身的平台。80后是游戏的一代，他们在选择工作时不一定找最有钱的公司，而是最好玩的公司。 杜葵认为企业组织构架和日常管理可以参照游戏。为什么游戏好玩？原由包括，①规则明确；②即时奖惩；③公平；④不断创新。80后需要更多地参与，他们爱从自己的角度出发，不要制定出一套规则来约束他们，让他们自己制定游戏规则。他参与就有兴趣，他参与就有责任感。

　　80后需要组织为他们创造更符合他们工作特点的工作环境，让他们的优势发挥出来。杜葵倡议企业设立首席娱乐官，帮助实施工作和游戏的无限对接，调动游戏一代的游戏精神。他的这种管理思路在人众人得到充分发挥，并被广泛介绍给客户。

    基于价值观的领导力

　　效率是维系公司生存的基础，任何一个管理者都在殚精竭虑思考如何提高员工效率，以获得最高的投入回报率。员工怎样才会积极工作？要回答这个问题，首先要弄清楚另外一个基本问题，即员工为什么工作，他们的目标是什么？由于需求的不同，不同人的工作目标可能存在较大差异。

　　公司的持续高效运转，不仅需要分析员工背后的工作动机，采取相对应的激励措施，鼓舞士气，也需要提炼出核心价值观，通过价值观认同，实现组织发展目标和个人目标的对接。如果公司的目标能和员工的目标保持一致，员工就会产生内源驱策力，自觉自愿寻求实现高效率工作的途径和方法，这比任何外在的激励手段都要实用。

　　“必须要有统一的价值观”，吴克铭强调。安利(中国)总裁黄德荫的观点是：“企业需要团队一起运作，而不是个人。员工是团队的组成，团队的目标也应该是员工的目标。所以我不赞成把所有年轻人的棱角磨掉，让员工都成为一个模子印出来的。但当大家成为一个团队，向着一个目标前进时，需要有基本的、对彼此的认同。”

　　基于价值观的领导理论由美国的领导学专家R.J. House于20世纪90年代中期提出。这种理论认为：领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者，向组织注入价值观，与跟随者的价值观和情感发生共鸣，把组织理念内化到个人内心，并以此为基础孕育组织文化，通过愿景表达和管理实践，达到上下一致，激励下属完成工作并提升组织绩效。

　　通过一系列的实证研究，House和其他学者进一步发现，价值观领导对企业业绩有显著的正向作用，在实践价值观领导的企业中，三年内企业利润率提高了15%~25%。这些研究在设计上控制了企业规模、环境变化和获利能力等影响业绩的因素。

　　价值观对于企业而言，不是空洞的口号，而是解决实际问题的方法论。企业运转过程中，无论是高层领导遇到的决策难题，中层碰到困难，还是员工行为的标准，常常是矛盾的，可以这样做，也可以那样做，这时就应该用价值观进行判别，究竟哪种方法更好，更适合企业发展的需要。

　　然而价值观的统一并非易事，在碰到一群有主见的年轻人时尤其如此。他们早已厌倦了说教，也不相信所谓的哲学命题，凡是一切他们所没有亲身体会的说法，他们都不会轻易认同。而且对于那些“以人为本、科技创新”之类的说法，他们容易产生天然的抵触情绪，将之归为假大空。价值观如何外化成员工的行为准则，管理者需要大费周折。

　　“身先士卒，率先垂范，屡试不爽”吴克铭认为，这是在任何时代都不过时的法宝，对于80后的年轻人尤为好用。在吴克铭的公司有一项制度：不雇佣保洁员，员工自己打扫卫生。在分工日益细化的商品社会里，这种逆时代潮流的做法自然要引起争议。过激人士甚至认为这是反人类的行为，公司制度完全没顾及员工们的感受。

　　但是，这项制度还是顺利地执行了。当大家看到吴克铭的名字赫然在列时，焦点就不再是公司不顾员工死活，而是集中到公司是不是太抠门的疑惑上：可以让专业人士代劳的简单劳动，非要员工费力来做，套用流行词语，简直就是双输。保洁员没有挣到钱，员工的宝贵时间也被浪费了。这时，吴克铭给大家一个对比数据——保洁员月工资和公司月开支的对比，“我能省出几个钱？”所有人都不说话了，吴克铭开始宣讲制度的来源和用心所在。可能一开始也并不是所有人都能接受，但起码大家都愿意服从。如果只有员工参与打扫卫生的工作，领导者可以袖手旁观，即使理由再天花乱坠，实施的效果也势必不会理想。

　　同样，想让员工不迟到，最好的做法不是打卡，并且严惩没有按时打卡的员工，而是管理者自己先到工作岗位。周一的例会让吴克铭发现一个有趣的现象：针对某一项需要共同参与的活动，属下会根据上司的时间习惯采取应对策略，九点钟的例会，领导者是九点半才到的，那么下次大家都会在九点二十分以后才到会场。如果领导在八点五十分就到了，那么下属们都会争着在八点五十分之前就到了。

　　价值观需要时刻外化于具体工作。公司提倡分享的理念，就对应地开展了读书会活动。在工作日的上午十点，员工都会停下工作，将心得分享给同事，而其他人可以就读书的内容及读书人的观点发表自己的看法。分享还体现于日常的团队工作，公司鼓励员工在发现新的工作方法时能及时和同事展开讨论。吴克铭工作重心之一就是到工作现场巡视，如果发现员工所运用的方法事倍功半，吴克铭会立即让他停下来，向他推荐另一种更为有效的方法。反之，如果碰到员工在使用的工具是从未见过的，吴克铭也会谦虚地不耻下问。通过这些行动，公司的员工能理解分享的实质含义，而不是得到一个空洞的概念。对于管理者来说，看似细小的事情，都是匠心独运的所在。

　　价值观的统一还需要清理出那些顽固不化的人。研究表明，企业的价值观分为核心价值观和非核心价值观，员工是否能遵守企业价值观和他们对企业的态度息息相关(如下图所示)。

　　遵守所有的价值观是企业忠诚的成员；有一些人只遵守核心规范，拒绝遵守不适合自己的非核心价值观，这些人往往具有强烈的创新意识。还有人只接受非核心价值观，不接受核心价值观，这些是属于“颠覆性叛逆”状态的人，而对价值观都排斥的人，他们完全公开与组织处于对抗状态。

　　在企业已经建立起明确的价值体系后，对于后两类员工，管理者应果断做出取舍决定。吴克铭对此是有刻骨体会。他有一个习惯，当员工晚上加班很晚时，他都会亲自采买一些吃的东西送上楼。这种体制外的关怀收获了很多感动，但是去年一个离职的小姑娘却全盘否定了吃夜宵带来的愉悦感：“你不过就是为了让我们干更多的活。”

　　“我的本意是为了让大家感受公司的温暖，你在加班，我是看在眼里的。至于是否能干更多的活，这并非我的初衷。可能会起到这样的客观效果，但我在做这件事的时候甚至根本没考虑过这个问题。”这种不惮以最大的恶意来揣测他人的想法，显然和公司以诚待人的理念背道而驰。吴克铭马上打消了挽留的念头，客气地送走了怨气冲天的员工。

　　如果有人不从公司的核心价值观的角度来思考和行动，而且想法根深蒂固，那么可选择的策略往往只能是：请他立即走人。吴克铭这样定义自己——帮助其他个体实现目标的人，而不是一个通常意义上的好人。吴克铭经常跟员工说的一句话是：“这个世界没有救世主，你们父母都不是救世主，更何况我。”

　　领导者的意义在于他有远见，能看到别人看不到的未来，他有实现目标的方法和途径，员工跟着他不会吃亏。针对80后的特色，吴克铭预言受欢迎的领导将会具有这样的特征：强烈的个人魅力，员工觉得可以从他身上学到东西，愿意跟着他，围着他转；沟通欲强烈并且拥有相匹配的能力，能够和新新人类打成一片，充分表达自己的意愿，也能收到足够的反馈。

    80后的信念和责任

　　在社会转型期，旧的理想、信念和价值体系抵御不了现实的冲击而轰然倒塌，新的体系的建立又需要时间的积淀。社会就进入了标准缺失的境地。

　　裹胁时代气息而生的80后，身上存在很多缺陷。例如，懒散，没有明确的目标，喜欢过着当一天和尚撞一天钟的生活；现实，缺乏长远的目标和社会责任感；个人主义，以自我为中心，忽视国家和他人，等等。

　　杜葵先生认为80后不能随波逐流，应寻找到可以安身立命的精神寄托。而超越时代的核心价值则包括①责任感，钱不是幸福的来源，物质的丰富并不会增加人们的幸福感，只有感受到能够帮助他人才会觉得幸福；②关注和认真，哪怕是卖烧饼，有的人做的烧饼普通，有的人做的烧饼人人称赞，需要排长队才能买到他的烧饼，如果每个人都能踏实地做好手中的事，社会面貌会焕然一新；③同理心，感受他人的感受，冲突就会大幅减少。80后的人总是希望别人能在意自己的意见，但是却从来不在意他人的意见，他们应该有意识地修正这一点。

　　价值体系的建立需要很长时间进行反复调整。首先，80后必须对此有清醒的认识，价值观的虚无和相对主义对于社会和个人来说都不是好事，国家的发展需要能踏踏实实做好自己本分的公民，个人也需要保持内心安宁的精神家园。多元化不代表没有原则和底线，处于整体浮躁环境中的80后尤其需要思考这样的问题。其次，社会也应给予充分地包容，80后短暂的集体迷失不涉及道德的堕落，与其痛心和横加指责，不如平心静气地说道理。80后需要切实的方向指导，而不是一条早已经安排好的道路。

　　如何管理80后

　　王圆圆

　　有人这样描述三代员工：60后员工是“头低头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情；70后员工是“背靠背”，他们现在是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；80后员工则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。这种描述不无道理，用八十年前产生的管理理论来管理80后员工，很可能出现问题。2005年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了，要采取新的策略……总体来看，对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。

　　80后员工的主要特点有：价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的；可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。80后员工的主要压力有：首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。80后员工自嘲是这样的一代人：当他们读小学的时候，读大学不要钱；当他们读大学的时候，读小学不要钱；他们还没能工作的时候，工作是分配的；他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了……目前的“421”家庭模式(上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子)留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。相应地，对80后员工进行管理的主要途径有以下几条。 　

    设计充满激励的工作环境

　　工作层次激励：可以参照Hackman与Oldham提出的“工作激励潜能分数”(Motivation Potential Scores，简称MPS，公式为：MPS=[技术性+完整性+重要性]*自主性*反馈性/3)，对工作特性的五个核心维度(工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要程度、员工工作的自主性、管理者对员工工作绩效的反馈性)进行重新设计。

　　薪酬层次激励：80后员工特别在意薪酬的比较，因此企业应设法提供高于行业平均水平的薪酬；对于工作绩效具有隐性特征(即具有长远影响或整体影响)的知识型员工要进行科学的计酬；薪酬的设计要做到内部公平、个人公平和程序公平。

　　成就层次激励：80后员工的自尊心与成就感特别强，因此要使得有成就的员工能够感觉到领导的重视，要使所有员工为在一家具有良好社会声誉的企业工作而自豪，要全力打造雇主品牌。

　　机会层次激励：一方面要用人所长、实行人岗匹配，一方面要创造机会、为特殊人才创造发挥才能的条件。

　　文化层次激励：要创造“制度留人、待遇留人、感情留人”的企业文化，要容忍员工多元化的价值观，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化，要做到“和而不同”。例如麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室鼓励员工说真话。企业一定要以80后员工的特征为核心设计工作环境，否则很难长久，因为在未来除了80后你无人可用。 　

    进行员工弹性管理

　　逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制。通过授权培养员工的责任心，例如微软就把大量不喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成“职能交叉专家小组”，让他们进行自我管理。诺基亚公司也采用了淡化等级观念的虚拟团队。塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化，让80后员工在团队中重塑个性、实现自我，使他们只有在团队中才能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。提高员工参与度，使生活在以交互性、平等性为标志的网络世界中的80后员工积极发表自己的见解，充分实现他们的民主意识、权利意识、参与意识，因势利导地发挥80后员工的主观能动性。进行换位思考，充分考虑激励对象的个性化需求。改变传统的单向管理为包含下级管理上级的双向管理(弹性本来就包含双向的含义)，80后员工可以通过以下途径实现对上级的管理：必要的时候提醒你的上级需要注意的重要事项；帮助处于困境中的上级，替上级解围；在适当的时候适当地向上级推销自己，管理上级的时间；征求上级的意见(人人好为人师，上级更是如此)；与上级建立适当的友谊；恰当地赞美上级；信守承诺、适时汇报工作进展，赢得上级的信赖。例如，作为互联网时代代表企业的Google，其工程师的弹性工作时间、小团队合作方式、将娱乐与工作结合在一起的组织氛围，就更符合80后员工的需求。 　

    进行员工压力管理

　　前面提到，80后员工承受着巨大的压力，因此，对他们实施“减压工程”是十分必要的。这包括：实施80后员工帮助计划，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，改善组织气氛，提高员工的工作绩效，提升组织的公众形象。发达国家多年的实践证明，员工帮助计划能够帮助员工减轻压力，改善工作情绪，提高工作积极性，增强员工自信心，有效处理同事、客户关系，迅速适应新的环境，克服不良嗜好等，从而为企业带来巨大的经济效益。实施激励性、竞争性的薪酬体系，缓解80后员工的经济压力。要设法帮助80后员工尽快转变社会角色，因为在进入职场的前两年，不少80后员工始终分不清学生与职员的身份界限，造成角色“夹生饭”的现象。激烈的商业竞争使得企业要想做到“基业长青”已经非常困难，要求80后员工毕生忠诚于某个企业已不再可能，他们将更加忠诚于自己的职业生涯，因此企业还要帮助80后员工进行职业生涯规划，完善再学习与培训体系，提高员工的抗压能力。比如万科就进行了员工细分研究，以更好地管理员工的职业生涯。这也要求企业善待离职员工，因为以前的员工与企业之间的关系已经被目前的员工与管理者之间的关系取代，“流水的营盘铁打的兵”，交易不成仁义在，以后共事的机会还非常多。要包容员工的错误，80后员工更加缺乏社会经验，心理承受能力也更差，如果出现错误，一定要包容、鼓励，而不要采取传统的惩罚性管理。 　

    进行员工细分管理

　　80后员工的性格具有更大的差异性，对不同性格的员工要分别采取不同的管理办法。例如，针对狂妄的员工可以适当地提高工作难度使其更谦虚；针对自我、特立独行的员工要设法将其融入团队；针对有创新性的员工要适时进行奖励、委以更大责任；针对责任心不强的员工要加强其责任感，使其能够自我施压；针对不负责任的员工要及时警告甚至辞退；针对跳槽的员工要了解跳槽的原因对症下药，如频繁跳槽的原因就可能包括：想见见世面，在多家企业锻炼自己；挣钱压力不大，企业工资低就走人；想学技能，对企业的培养机制很挑剔；嫌劳动时间长，工作环境差……不同的原因需要采取不同的对策，对不同员工或者同一个员工的不同状态要采取压担子、打板子、架梯子、抬轿子等多种激励方式。企业也应该设法形成专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，使员工身处特定流程或岗位，将在一定程度上降低其外部流动性。酒店业曾经有一种说法，香格里拉酒店的服务员可以胜任其他酒店的部门经理，结果却是香格里拉的服务员在其他酒店连服务员都做不好。管理者也应该思考如何才能使一名80后员工成为只有在自己企业里才是一个有用的“螺丝钉”，跳槽到其他企业后只能是一块无用的“废铁”。 　

    管理者要培养魅力

　　只有不好的领导，没有不好的员工。80后员工心智比较简单，对说服型与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，喜欢公开化的阳光型管理和注重沟通的动员型管理。因此，80后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。80后需要的是魅力型的企业家，而不是智谋式的管理者。因此，抛开《厚黑学》之类培养智谋甚至阴谋的书籍，多读一些修身养性的书籍对管理者更有用处。要改变过去那种“胡萝卜加大棒”式的管理方法，采用科学化、人性化的领导方式，尊重80后员工的需要，与他们平等交流，培养他们的归属感。在改革开放后的一段时间内，人们的浮躁情绪和不良心境的恶化，人际关系的虚与应付、相互利用、忘恩负义，不识恩、不记恩、不谢恩、不感恩一时成为风尚。这使得80后员工在关心自己的薪酬的同时，往往忽略了企业给自己带来的帮助，因此管理者还要通过经常对员工感恩、对社会感恩的方式，引导80后员工辨析、明确感恩行为、培养感恩意识，以帮助他们构建有效的人际网络，实现自我的完善与发展。由于受到社会的负面影响，80后员工的怀疑精神也更重，对企业领导慷慨激昂地演讲这种鼓舞士气的方式不再买账。因此，管理者一定要做到言行一致、言传身教，培养自己的公信力。 　

    把好招聘关

　　“应届毕业生不招”、“两年以上工作经验”之类的要求在招聘会上比比皆是，很多毕业生就算进了企业工作，一两年甚至三四年内也因为企业害怕其跳槽而无法接触到比较实质的工作，这极大地降低了80后员工对企业的好感。按照逻辑，如果一个员工具有几年的工作经验却还跳槽到处找工作的话，说明他对原来企业的忠诚度本身就不高，这样的员工很可能只是将企业作为一个跳板“这山望着那山高”。所以企业要大胆引进没有工作经验的新人，他们的可塑性也极强，只要在招聘过程中科学地采用针对80后员工特征的甄选方法“选好种子”就可以了。近几年，80后员工俨然已经成为跨国企业的中坚力量。通用电气、麦当劳等跨国巨头在中国的新聘员工中80%以上是80后应届毕业生，安永会计师事务所的6000多名员工一半以上也是80后，咨询公司一类需要丰富经验的企业也开始大量招聘80后应届毕业生。国内著名的苏宁电器也在开展每年引进1200名应届大学毕业生的“1200工程”并取得了良好效果。

　　80后员工占主流的社会特征越来越接近管理大师德鲁克所指的“下一个社会”，在这样一个社会中，为一个企业工作的人员将越来越多地不是全职员工和终身员工，而是扮演着兼职、临时人员或者顾问和承包人的角色，员工和企业之间的关系发生了根本性的变化。对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者而言，应对80后员工带来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视企业与员工的关系，把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。管理者注定是天生的妥协主义者，为了企业的生存和发展，他必须妥协和改变。管理者在管理理念上必须与时俱进，针对80后员工修改以前灵验的管理策略。

　　看，这些80后的管理者

　　李想：多读书，读好书

　　从一无所有到身价过亿，李想当之无愧地成为80后的标志性人物。不仅因为他的财力，也因为他是新型创富模式的践行者，没有资本和关系资源的烘托，他的成功依靠的是对互联网产业敏锐的观察能力和凭兴趣积累下来的计算机知识。

　　李想的一句话曾经登陆过多家媒体：如果一个事情比别人多付出5%的努力，就可能拿到200%的回报。他认为这个世界很公平，因为付出总有回报，这个世界也很不公平，因为付出和回报是不成正比的。结果的不同，仅仅是一个意识的差别。走向成功，最重要的是意识的觉醒。因此，他可以自豪地对所有的失败者说：“真的，你可能就差一点点！”

　　80后不缺乏创新意识，但是他们在企业管理方面显然还缺乏系统的梳理。李想的朋友高燃认为，“80后”企业家在管理方面的困惑其实很多，比如企业到了10个人以后怎样管理，到20人怎么管理，到100人后怎样分级管理是完全不同的，而针对团队的管理也是完全不同的。为此，他们组织了一家“80后俱乐部”，会员将近20人，其共同的特征是：80后，已经获得风险投资或者企业已经做到相当规模。俱乐部的发起目的除了让80后的成功企业家有交流和沟通平台外，更重要的是希望通过与成功人士的交谈迅速补上经验不足这一课，因此，他们计划邀请IDG总裁熊晓鸽、谷歌(中国)总裁李开复等人来讲课，向他们传授融资、企业管理方面的经验。

　　而李想则给大家推荐了几本书：

　　《创业者的百宝箱》

　　“在经济高速发展，机会越来越多的今天，创业成为了中国最热门的词汇。但是一个人是否适合创业，创业又将面对什么样的困难？这在想要创业的人中，真正能够明白的人寥寥无几。《创业者的百宝箱》系统地讲述了从思考创业到融资，以及如何把事业做成一个大事业的全部过程。”

　　《重启思维》

　　“在一个高度竞争的社会里，能力变得越来越重要，不过能力的基础来源于出众的思维模式。《重启思维》的作者用简单易懂的案例和故事，告诉我们如何打破传统的思维，去重启正确和理性的思维，从而产生真正的突破和创新。”

　　《CEO的抉择》

　　“在中国，管理学、财经学、法律学都是枯燥的，以及让普通人难以理解的。《CEO的抉择》从小说的角度解读了运营一个企业所要面临的管理和财经相关的难题，以及解决的办法，简单易懂。这也说明了，为什么欧美的人会比国人更懂得理财和管理，因为他们拥有大量类似《CEO的抉择》这样的书籍，而不是我们国人所面对的苦涩的专业论文型的书籍。”

　　黄加阳：leader来拍板

　　黄加阳通常被媒体冠以这样的称呼—首届“赢在中国”12强中的惟一80后。黄加阳对央视这档反响较大的真人秀节目的感激之情是显而易见的，知名度增加的直接效果是招人、找投资和接单子都比以前要容易。他的第三次创业启动资金直接来源于参加比赛认识的一个朋友，而在今年五月份放弃已经实现赢利的交友网站，开发WEB网游，也和参加比赛的经历分不开：“赢在中国12强的效应尚未降温，应该把握这个际遇，及时推出已经酝酿成熟的新项目。”

　　一直游走于网络产业的黄加阳似乎不认同快鱼吃慢鱼的理论，他更习惯于一步一步地走，和互联网产业整体的急躁气息形成强烈的对比。同样做网游的史玉柱高调表示，网游的资本门槛很高，但黄加阳前期的投入甚至不到十万块钱。最初，他的团队在民房里办公。当接到几笔大单，能够保障公司半年时间内生存无虞之后，黄加阳才把公司搬进了写字楼。本来可以搬到条件更好一点的地方，但是，还是选择了租金相对便宜的小房子，遵循的当然还是那个求稳的原则。

　　先有创意后有团队，黄加阳建立核心团队的过程远比创意来得艰辛。一个创业团队，经验是很重要的，不像成熟的公司，有人力和空间来给新人学习。创业型公司受条件限制，必须找一些已经有相应经验的人来工作。黄加阳花了三个多月的时间来组建团队，之所以没有发生现代版的“三顾茅庐”，是因为现代人更习惯于用即时聊天工具等方式来进行沟通，黄加阳像刘备一样用诚恳的态度和清晰的事业蓝图来打动他看中的人。大部分人都是从专业的论坛上发现的，他们都是已经从事相关工作五年以上的人。比如从盛大挖来的运营总监费江舸，在盛大已经身处很高的职位。黄加阳几经周折终于还是说服了他，这是费江舸第一次创业，自己创造一个品牌，为自己的事业打拼，这种成就感是在盛大等大公司所无法获得的。

　　核心团队的顺利组建预示着成功的开始。但是，黄加阳并没有因此而觉得压力减轻多少。此前的一次教训在提示，团队的稳定需要更长时间的努力。那次，员工陆续走光了，最后只剩下黄加阳一个人。因此，现在黄加阳会注意和员工的交流，明白大家在想什么，想要什么。同时，决策民主化和透明化。公司的发展战略不是黄加阳一个人在想，所有人都贡献自己的建议。像搬家搬到哪里这样的问题，每个人都可以发表看法，最后综合协调大家的意见选择了搬到了现在的地方。一些敏感的问题，比如财务，一定要让核心团队里的人都清楚现在挣了多少钱，花了多少钱。另外，鼓励也非常必要。一旦看到外界有正面的评价，黄加阳都会在第一时间向团队宣布。

福建卫视来采访，黄加阳就要求记者保证公司的每个人都能进入镜头。

　　如果出现了分歧，又没有专业的意见来做参考，那么leader必须站出来说话。为了扮演好裁决者的角色，黄加阳经常性地征求外界的意见，他的MSN上有一千多个好友，这些人被视作智力后援。“运营商的意见很重要”，他强调，现阶段，他经常和合作伙伴猫扑网的运营人士就手头正在开发的两款游戏进行交流。

　　秦超：必然引入职业经理人

　　“老大、小老板”是公司员工对秦超的习惯称呼，没有人叫秦总吗？对此，秦超非常肯定地说：“没有。”是否这就是80后领导者的共同特色—平等、亲民？

　　事实却出乎意料，秦超说不让员工叫秦总并非刻意为之，未来回归传统叫法也不是不可能。“一切顺其自然，我并不排斥其他称呼，关键是事业做大到一定规模，称呼只是小问题。”这个前年才从高校毕业的小老板淡定地说，创业目前占据他生活的中心，每天的行动与思考都围绕中心运行。换句话说，做大事业是最终的目的，实现创业成功所做的各种努力只是手段。

　　虽然业绩远不及已经大规模赢利或者获得风险投资的李想、茅侃侃、黄波等人，相应的受关注度也小得多。但是，秦超的经历和其他人一样富有传奇色彩—大学时代就开始想办法挣钱，并由此而获得了较多的收入，由此坚定了创业的信心，没毕业就和伙伴创办公司。秦超对创业的理解也绝不肤浅，挣钱是最初的动力，但是钱不是驱使他选择的惟一因素。因此，在动漫产业链没有形成，终端收益完全被国外产品瓜分的现实困境里，有人请他去管理一家收益稳定的公司时，他依旧选择坚守。

　　“我已经找到一个动漫和市场的结合点—动漫式宣传片，这个市场是空白的，巨大的机会在等人挖掘。”他眼里燃烧的光芒给下属信心，所以，一群比他年纪大的动漫专业人才愿意跟着他这样一个学计算机的半路出家和尚出来打天下。他从市场角度对中国动漫进行重新诠释，征服了那些折腾了几年已经麻木的人。招聘的过程中，谁也没想到这个侃侃而谈的年轻人刚刚告别校园，对未来的把握远不及表现出来的那样有信心。

　　怎么镇得住自己的团队？他笑：月薪加大饼。70后因为有实际的生活压力，他们关心的是能拿到多少月薪，因此，首要的是满足他们的经济需要。80后刚毕业，满脑子的浪漫色彩，所以要画大饼，要说我们奔着一流企业目标而去，准备几年后就要上市融资。画大饼来源于成语“画饼充饥”，但在秦超看来，画饼目的不是为了充饥，而是鼓舞士气，指引前进方向。不仅公司应该经常向员工画大饼，个人也应该经常为自己画大饼。为什么许多大学生入学后觉得空虚无聊，一下子没有了目标感呢？就是因为高中的饼画得太小了，全集中到考大学这一个短期目标上。如果那些高中生听到的不光是考大学，还有人告诉他们，你可以也应该成为一个出色的外科大夫，一个数学家，一个会计师，他们就不至于在上大学后感到茫然不知所措了。

　　出色的沟通能力，游刃有余地驾驭团队，尽管从未系统地学习过管理，但是秦超依旧表现出来令他的小团队信服的管理水平。“创业者一定需要一定的管理知识，存在组织的地方就存在管理，创业者如果不能让团队凝聚起来，发挥集体优势，项目肯定做不好”，但是秦超话锋一转：“我对管理没什么兴趣，如果公司规模大到我没有办法直接和所有下属进行直接沟通，我会请专业的人士来帮我进行管理。我的能力在于发现新的机会，进行市场运营，我会发挥我的能力，一个机会一个机会地寻找下去，做永远的创业者。做管理，不是我的专长。” 相东：我很不80后

　　86年出生的相东身上有超出同龄人的踏实和稳重，这一点显然得到了上司的肯定。很快，他就被提升为一个11人项目小组的领导。其他组员都比相东大，但他们看起来都很尊重相东。

　　一个刚毕业的小伙子抱怨相东分配给他的任务太过于简单，他认为这些机械的劳动初中生就完全可以做，而他是一个大学本科生。相东说：“那么，我来问你几个相关的问题，如果你都能回答出来，就证明这些活的确不适合你，我会立即调你去做其他工作。但是，如果你回答不出来，这说明你还没领会到这工作的实质，你就不要再说什么了，认真地继续做下去，好吗？”相东的问题果然难住了抱怨者，这些问题都是跟工作相关的小问题，对方在一连三个问题都回答不出来的情况下，再也不吭声了。

　　相东自己也曾有过这样的阶段—埋怨工作内容简单、琐碎，能力无法充分发挥。他总结，这是80后的通病，浮躁和眼高手低，总是在没深入的情况下就想当然地以为自己的能力比领导估计的要高得多。当然，相东在接受类似的任务时，他并没有立即向上司表达不满，尽管他内心也充满了不耐烦。很快，相东就发现这份工作没有想象的那么简单，他甚至需要求助其他人才能解决一些问题。而这些问题就是现在他让组员来回答的那些。

　　因为工作忙，相东很少参加同学聚会。当然，也因为找不到共同的话题。他的同学都热衷于去哪里玩，现在又流行什么酷玩意儿，而相东对这些一点也不感兴趣。他明显地感觉到了和原来的同学距离在拉大，而同学也认为相东这人有点工作狂人的架势，变得不好玩了。

　　相东百分之百地肯定了打卡制度，令记者很是诧异。原以为新生代的管理者会更注重目标导向的管理，赞同弹性工作制。但是，相东认为打卡能保障员工及时赶到工作岗位，消灭惰性，养成良好的时间观念。如果组员代他人打卡，相东说自己不会装作没看见似的离开，因为这是破坏公司制度的做法，管理人员首要职责就是维护公司制度的运行。必须让当事人明白，因故迟到是可以被理解和原谅的，但是让人代打卡就会犯下性质严重的错误。

　　对于办公室炒股，相东的反对非常激烈—这是一种没有职业精神的做法。办公室应该是用于办公的场所，炒股是自己的私事，在公司里，在工作时间内，干自己的私事，很不道德。相东也反对一边工作，一边用聊天工具和他人聊天，如果清闲到可以有大量时间用来聊天，说明领导给的活太少或者太简单，应该增加工作量，或者安排一些更复杂的工作。

　　相东总结说，工作后，自己正在向主流价值观靠拢。但是，显然还不够，眼前的路还很长，需要继续靠近，缩小距离。