石油企业如何建立战略驱动型人力资源管理体系

　　供稿：仁达方略 （文/王吉鹏）

　　中国石油企业曾经历经奋斗与辉煌，而今，外部环境已经发生了深刻的变化，面对着国内群雄逐鹿的竞争环境、国外大型石油企业巨大的竞争压力、企业业务规模的继续膨胀、以及现有管理手段的滞后，都对企业的经营能力、人力资源管理体系和其他现代管理方法提出了更新更高的要求，“变革与发展”将是中国石油企业的必由之路和未来几年的管理主题。

　　中国石油行业企业在生产方式和管理模式上都重新酝酿着突破，孕育着现代人力资源管理创新的强烈动因：

　　一、面对外部环境和竞争对手的发展与转变，中国石油企业必须充分认识到，作为有着多年经营历史和光荣传统的大型企业，在人力资源管理方面，必须真正适应从计划经济体制到市场经济体制的外部环境转变，真正实现从传统人事管理到人力资源管理的提升，这一过程将是实质性的变革与进步，构成提升和塑造企业核心

　　二、中国石油企业目前面临着人力资源的两大矛盾，即“现有人员总量大”和“人员结构性短缺”的矛盾，清楚认识目前的人力资源状况，清晰界定部门职责和员工岗位职责，解决组织设置、人员设置的合理化，提高人均产量，建设和培养“经营管理、专业技术、工人技师”三支队伍，全面提高人员素质，是目前中国石油企业人力资源管理创新的重要使命。

　　三、健全和完善业绩管理和激励体系将是人力资源管理创新与变革的核心内容：保证核心骨干人员的稳定性，逐步实现薪酬的市场对应和外部公平性，系统解决薪酬体系的内部公平；实现部门业绩、个人业绩对公司战略的支持，保证考核的量化和高效，通过业绩与收入的动态激励管理，体现物质为主的激励效能，保证企业与个人的共同发展。

　　鉴于中国石油企业处于管理变革期，人力资源管理基础工作有待适应与完善的实际情况，笔者认为，以适应公司战略性发展变革为人力资源管理核心，设计激励性薪酬和战略驱动型绩效考核体系，将有助于完整搭建中国石油企业人力资源管理平台，为长期发展提供组织准备和竞争力：

　　1.梳理组织结构与职位设计：在公司已经进行的组织机构调整、业务流程重新整合的基础上，在新的运营和管理模式下，重新梳理部门间的逻辑关系，并且依据新的业务流程和流程节点的定义，合理设置岗位，科学配置人员，实现岗位优化和管理流畅。

　　2.职位分析：在组织结构梳理和职位设计的基础上，对职位的在组织中所处位置、职位设置目的、内部外关系、职责范围、任职资格、业绩衡量指标等做全面的清晰定义和规范化。

　　3.职位评价：通过同一客观标准对组织内部职位的相对价值进行评价，合理公正地对职位进行定级，综合考虑职位对组织的影响、解决问题的难度、责任范围等组织层面因素以及任职资格、学历、工作年限等个体因素，为建立企业内部公平合理的薪资结构奠定基础，为系统解决公司不同部门、不同层级和新老员工薪酬公平以及公司“二次分配”提供依据和管理工具。

　　4.绩效管理体系：建立有效、可操作性强的绩效考评体系，客观公正地评价员工和组织绩效。将公司战略和目标逐层分解转变为可量化测评、科学的行动计划和指标体系，增强公司的战略实现能力；持续性地提供有关组织和部门的目标信息，帮助员工定期地反省其个人的目标以更好地与全局的目标相配合；建立能力管理平台，识别培训的需要，将员工个人的职业生涯规划与企业的人才梯级建设相结合，保证公司三支骨干队伍的人员稳定和持续发展。薪酬收入、职位晋升与绩效考评结果挂钩，最大限度激励员工，实现员工和组织绩效同步提升。

　　5.薪酬管理体系：逐步实现薪酬水平市场化对应，保证外部公平性，保证高价值岗位和核心骨干人员薪酬水平在同行业中具有相当的竞争力，保证稳定性；结合行业及地区水平，按照岗位价值的不同，设立不同的薪酬等级系统解决薪酬体系的内部公平；通过业绩与收入的动态激励管理，发挥薪酬的主激励作用，保证企业与个人的共同发展。

　　6.人力资源管理系统优化：从战略性人力资源管理的理论高度出发，对企业内部人力资源管理现状进行诊断，为实现企业的战略目标、解决制约企业发展的人力资源管理和供应瓶颈，提升人力资源管理的战略地位、实现人力资源管理工作流程科学高效。

　　作者：北京仁达方略管理咨询公司 董事长 王吉鹏