杨彦：万科人才培养体系的建设实践

　　主题：万科人才培养体系的建设实践

　　嘉宾：万科集团人力资源部总经理　　　　杨　彦

　　第二个来自企业的实践案例，万科，这一块金字招牌不仅仅在它的品牌市场营销和产品销售方面获得了巨大的品牌回报，其实在它的雇主品牌建设方面，也获得了很好的回报，优秀的人才在选拔、培养、发展和留用上，“万科”这两个字起到了很好的效果。相辅相成的，其实在人力资源培训人才这个体系当中，我们因为有了非常活的体系，所以在雇主品牌建设上，在万科的这个金字招牌上也起到了添砖加瓦的作用。万科目前现任总经理郁亮才40岁出，整个管理干部也是30-35岁这样的年龄，如此年轻的一个团队发展成为地产业的一个领先行业公司，同时被誉为地产界的黄埔军校，它的人才建设是怎样做的，今天我们很荣幸请到来自万科集团的人力资源部总经理杨燕女士，我们热烈掌声有请杨彦。

　　【杨彦：】大家下午好！

　　在开始我的演讲之前，提几个问题，在座的各位如果听说过万科，麻烦举一下手？

　　如果我再问第二个问题，在座各位如果听说过万科大学的，再请举一下手？居然还有几位举手了，麻烦你一会儿会后跟我联系一下，因为万科大学还没有正式成立。

　　抛出这样的一个话题，只是想预告一下，在今年的年底我们会正式建立我们的企业大学，这也是今天为什么我在没有万科大学的基础上，站在这里，跟大家分享，是有这么一个重要的理由。万科大学没有建立之前，我们已经做了许多的准备，以及我们做的一些努力，在这里跟大家分享一下。我今天的话题不是谈企业大学的构建，而是谈一个企业大学正式构建之前，我们应该做一些什么样事情，重点谈一下万科的人才培养体系和我们的一些建设实践。为什么会想到作为一个企业，会有这样的一个资格，或者说有这样的能力跟大家分享，就是因为我们曾经失败过，曾经胜利过，我们也曾经实践过。我相信这样的经验，应该是大家所感兴趣的。

　　开始之前简单的把万科推介一下，毕竟我还在这家公司服务，而且在这家公司服务了十年，其中有八年的时间是做人力资源，这么多年头熬到今天，也可以足够有资本来介绍这家公司了。这家公司就在我们的PPT也展示了一下，最早不是做

房地产的，但是今天已经成为中国最大的房地产企业，而且已经成为中国房地产行业的领军人物，市值、利润、业绩已经在展现给各位，从每年的年报中都可以看到，而且每年40%的增长率，同样所有的员工，还有我们的股东、我们的投资人，分享到了它的喜悦，分享到了它的业绩。这一块我很快速的介绍过去，万科也很多荣誉，最值得让我们骄傲的是我们连续四年包括今年可能也应该没有问题，被评为中国最受尊敬的企业。中国最受尊敬的企业好像并不是很难得的一个称号，但是我想告诉大家的是，中国最受尊敬的企业，在第一届评选中，20家入围的只有5家是中国本土企业，这5家本土企业中只有一家是房地产行业的企业，这是因为房地产行业被在座的各位，以及在座各位之外的很多人认为，这是一个暴利的、不受尊敬的行业，万科能够入选这样的一个称号，我们觉得是非常非常难得，得利于公司的治理环境，以及我们始终坚持的一些原则。

　　还是回归到我们和人有关的话题，在座的各位都是HR的同行，同行之间的交流就会变得非常的容易。简单先把万科的人才观念，最基本的公司核心价值观介绍一下。首先万科的核心价值观非常简单，就是“创造健康丰盛的人生”，97年当我第一次打算应聘这家公司时，就是被职员手册上这句话深深的打动和蒙骗，确实这家公司的这样一个理念，以及在九十年代就提出这样一些新的观念，深深吸引了一批有理想、有激情的年轻人，我也是其中一员。

　　创造健康丰盛的人生，我们在四个纬度对利益相关体都有一定的数和阐释，其中对内部员工最关注的就是用心尊重人以及人才之外的他的资本。资本这个词也是用的比较滥了，我们具体谈一谈我们在用心尊重人方面，以及对人才的培养，以及职业生涯发展方面，万科有什么样的动作，有一些什么样的作为，跟大家分享一下，我想这也是大家感兴趣的。

　　杨彦：在市场营销的文案中做的相当的激动和吸引人，特别能忽悠，这一块的人能说会写，能够利用文字打动人，比较容易成为当时的领袖。那时候起码万科历任主编中有四位主编都担任了一线公司的第一把手，我举这样的一个例子，那时完全是凭着我们主观的判断，周刊主编也是跟着我们的创始人王石，王石身边的那些最近的人对他很多的思想和理论，是最能够接受，以及是最万科化的一些人。这是我们曾经走过的一条路。

　　2001年到2005年是万科快速发展的时期，我们突然跨地区，突然进入了20多个城市，我们突然需要大量的人，这时我们发现业务线上的人最懂专业，专业人员成为老总的重要来源，那时我们差不多50%以上的人工程系统的，因为万科是做房地产的，另外还有接近30%的人来自设计专业，都是跟房地产业务和专业领域的一些相关性最密切的人，差不多是这样的数据和概念。但是在那个时期，已经很好的解决了万科业务存在的一些问题，我们专业化程度的问题，把万科打造成专业的房地产公司，有赖于这些人。到了今天万科发现仅仅是专业系统、业务系统的人带领我们走向未来，会有一些瓶颈，因此我们的方向进行了这样的转变，面向资源整合的一些能力，面向国际化的能力，以及我们开始向社会，包括在座的各位发出邀请，万科开始了大规模的社会精英招募计划。在这里也向各位发出一个邀请。

　　简单回顾一下了万科曾经的人才选择过程。那么万科如何选拔人才，如何给他们度身订造的培养方式，以及如何评估这些人，其实这也是HR工作中非常重要的一点。如果一定要来判断这个人是否是优秀的万科人，很简单，这两句话大家可能会觉得比较老套，可是这也是我们作为选择万科人很重要的一些标准。“认同万科”，这个人是不是很万科化，万科化这三个字非常讲究，非常有内涵的，如果翻译成一个数学公式，万科化等于专业化+规范化+透明化，这是我们自己的一个定义，这是万科人对万科化的一个定义。在万科能够获得的成功优秀人，到底具备什么样的素质，这值得我们接下来做很多的研究工作。

　　这是我们从2002年开始的苦苦思考资质模型概念，资质模型如何在万科得到这些数据，如果能够作为HR工作的一个指引，在2002年我们开始做了这些尝试，到了2004年我们跟伟骏当时所领导的上海人才公司，就是我给大家展示的这样一个万科优秀职业经理人领导力资质模型以及万科优秀人的资质模型，把它明确下来，我们花了很长的时间，做了这样的调研和访谈，跟大量万科我们认为的优秀职业经理人进行访谈，大量的案例总结出来万科优秀人的特点。这是优秀的万科人应该具备的素质，这是优秀的万科职业经理应该具备的素质，这样的资质模型我们做了很多形象的方法宣传，而且在万科的招聘、万科的培训、万科的选拔等等方面，我们都做了大量的尝试和运用，同时万科领导力发展中心，我们也是基于资质模型做了大量的尝试，后面会给大家做简单的汇报。

　　HR做的很多东西，不是变成强制推行的东西，而是应该深入人心，所以我们也尝试在深入人心方面做了非常适合现在的年轻人，包括现在的人喜欢的表现形式。今年正好是猪年，这是今年的选择画，Mis pig先生会非常形象的告诉你什么是追求卓越，有一些看上去很革命的话语，包括追求卓越这样看上去很革命的话语，我们可以用非常轻松、非常通俗、非常好接受的语言，让我们的员工、管理者接受，这只是一个经验的分享，可能有一些企业比我们做的更好。

　　另外我们定了模型，这是我们要求的标准，除了资质模型我们现在还正在做这样的一些工作，除了能力模型、数字模型，尤其是针对一线公司的老总，带领几百号、甚至几千号人，除了一定的技能、能力之外，还缺乏一个非常非常重要的因素，我们把它叫做经历模型。我们也是跟顾问公司合作做了大量的访谈、采访，包括问卷的选择，还有故事、案例的编写等，我们尝试了解要成为一个优秀的领军人物，或者是管理者，除了一些常规的管理经验要不断的充实和完善，是否还应该有一些逆境经历，比如说客户冲突、比如说媒体曝光、比如说危机公关等等，我们设想了这样的一些问题。另外，除了在顺境中执掌大权，是否还应该经历一些风险，管理一些经验，以及被

审计的经验等等。我们只是想探索和摸索一下，一个真正的能够带领队伍打仗的人，是不是要模型很多场景之后，经过这样的经历和训练，他能够成为的可能性大一些。这是我们目前在做的一些尝试。

　　刚才谈到的标准，有资质模型、经历模型，当然还有万科文化、价值观的要求，这都是我们要求的标准。基于这样的模型、基于这样的一些标准，我们能够有什么样的应用呢？这样的东西就是我们基于资质的东西，包括360度的反馈，在以往的万科360度的反馈我们是不做的，因为我们认为没有很好的工具、没有很好的模型，360度反馈就是老好人的调查，上下左右要对你进行评价，以前万科是非常排斥的。但是2004年我们设计了这样一套模型，你可以发现把很多东西行为化，行为指标化之后就变得容易一些了。这就是我们在360反馈中始终坚持的，我们认为360反馈也是非常好的帮助管理者发现自己优势的工具。我们把360反馈都不叫360反馈，在万科叫做发现你的优势，所有的管理者都非常愿意接受，而且不会排斥，因为你是来帮助我做事情，帮助我发现自己的优点，以及如何发挥到极致，而不是来挑毛病，而不是来评选你的人际关系。这是万科的一个实践。

　　另外领导力发展中心，在这里要感谢伟骏跟我们一块做了领导力发展中心。我相信这可能也是中国本土企业比较舍得在我们的管理者的评价方面，在管理者的测评方面，在管理者的培养方面，舍得下工夫的一件事情。每一期可能只有六个人，因为我们的教练需要跟他们要有单对单的辅导，一期六个人，要花为期二天的时间，而且我们有有见模型、情景扮演，要你做演讲，要你面对董事会进行汇报等等，设计了很多类似的场景，模拟现实的管理环境以及竞争环境，你是如何来表现的，这也是我们很舍得花力气和代价的。每次二天的时间，我们作为教练或者讲师，都是会脱掉一层皮，因为你必须要针对每一个人的表现，给予非常严厉、苛刻和一针见血的点评，这是非常要求功夫的。这一块，也是我们很舍得在这方面投入，而且会继续开发不同层级版本的领导力发展中心的一些信息。

　　当然，下面这两个方面很多企业已经在使用了，就是对于选择人才方面，除了360评价、领导力发展中心的评价，还包括考核、考评、数字等，这些是很多企业在使用的，同样作为业绩考核非常重要的因素。Q12也好，员工敬业度调查也好，或者员工满意度调查也好，也同样作为万科在评价一个管理者，在带领团队的能力方面的一个非常重要的一个参考因素和指标。这是关于择才工具的方面。

　　另外，有了这样的一些标准，有了要求，有了择才的工具，我们要搭建一套万科自己的人才库，进入这个人才库的人在万科有度身订造的培养方案。我给大家简单展示一下我们的人才库，当然是一个金字塔型的，最高一层就是我们的董事长和总经理，几乎对他们没有办法培训了，把王石拉过来说我给你上几堂课比较困难，当然我们也有办法，对他进行再升华的培训，在这里不重点介绍这一块了。

　　针对每一个层级，从最下面一直到根据他不同管理的幅度、管理的难度，以及管理的人数，我们会有一些不同系列的培训。这是具体的对于每一个阶层、每一个层级之间都有一个过渡阶段，这就是人才梯队，从一个职员要变成部门经理，没有管理人经验的人，这些人就是在万科俗称的“大雁”，入围大雁的人，将会来自于区域、来自集团人力资源部，甚至更高层领导的直接关注。万科有14000人时我们如何管理，我们必须从中筛选出不同层级的人，关注不同层级的对象，这是第一层，叫做大雁。

　　第二层，当一些已经担任了团队管理者，或者是担任经理的人，如何更上一层，做更加有复杂度和挑战工作的人，你现在要带领团队取得成功，要具备什么样的素质和条件。

　　再往上，你要变成一个统领全军的人物，这个过程可能你原来的一些要求，不仅仅是带领团队，带领团队做正确的事情、有效率的做事情，而且要考虑到周边的环境更加的复杂。

　　给大家看一下我们阶梯培训的体系，我们把人才库搭建好以后，我们会有一些什么样的培训来配合呢？(见图)。配合刚才那张图，针对第一层级的人，很简单，就是新职员或者新进入的员工，万科叫做新动力、新经理培训，这是第一层级的。从职员变成经理，有新经理集训，一定是集团组织全国各地所有新上任的经理，你要得到晋升之前必须要参加这样的培训，时间是一周。如果你在经理的岗位担任的时间超过三年，我们要对你进行回炉，也就是资深经理的培训。如果资深经理要晋升更高岗位，我们目前跟惠普商学院合作，有系统的企业管理和案例分享等方面的培训。再往上层级，我们会适当的安排一些私人教练，或者是管理教练。再往上，我们会跟长江等等商学院，包括一些咨询顾问合作，帮助他们来进行更加针对性的，一对一的培训。

　　对于每一个培训，我们都有自己的使用说明、项目说明、培训形式，以及标准化的课程，这个课程是一定阶段跟集团总经理一起来商量，那些东西需要来体现的。对于新经理来说很简单，都是一些跟管理有关系的东西，但是对于资深经理，我们会加入很多关于企业战略和企业经营方面的课程，这是简单的跟大家过一下。这是新经理的培训，这是我们曾经列过的所有课程，以及我们的展示，这些讲师一般以公司内部的讲师为主，适当的会组织一些外训，因为新经理要培养自己如何带人的手段，这些是通用的课程，我们可以帮助他们来做。这是新经理的培训。

　　资深经理除了管理技能，我们还会增加理解公司运营和战略的课程，同样以公司内部的讲师为主，同时也是一周的时间，最多有一两天的时间有外训，帮助他们往外拔，换一个角度看世界，或者换一个角度看万科、看自己。这是我们惠普MBA，又上了一个层级，我们跟惠普有个性化方案的探讨，这是我们大概在每个课程的属性，领导、策略、组织、运营，还包括一些实战演练，还包括内部课程也会加入。同时为了开阔视野，我们每次都会请一些社会名流，或者知名的企业家，或者学者。比如我们曾经请过周其仁，包括我们会接下来请央视的白岩松，会跟学员进行面对面的互动，因为企业不能从企业的角度看自己，我们希望从经济学界、从媒体，从学校的教授等等，不同的角度来帮助他们认识自己，主要是开阔事业视野。

　　这是我们正在尝试做的一些事情，因为还没有确定下来，所以不给大家详细介绍了，其实更多是希望在领导艺术、领导力、战略，在更高的一些角度，对更高层面的一些管理者提出这样的一些要求。但是这种要求，更多是把集中学习，加自修、加行动学习结合起来。刚才我们简单的过了一下人才库的建设以及为了配合人才库的建设，我们辅助了一些培训的手段，行动学习的手段，以及和外界交流的培养段。

　　万科有自己的优才管理规定，我相信每一个公司都有，其实我们一直把自己的人才培养作为万科人力资源的首要任务，作为企业，尤其在万科现在快速发展时期，到今天为止我们已经有29个分支机构和分公司，每年都在不断的派生出新的公司和新的项目，这样的一些人才从哪里来，每个新公司成立以后最关键就是如何搭好班子，这是我最苦恼的事情，所以每年我们一定先从人才库里找人。总经理缺人一定是从LPP中选人，每年我们会拿出最多不超过三十人的名单，跟我们的老总沟通，从这一群人中如何选择一个新公司的老总，或者是替换一个旧公司我们觉得不是很合格的老总，每年一定会做这样的事情，这个公司成立以后，管理班子之后如何搭建，我一定是LPP中进行选择。当然除了现有的人才库，还会招聘大量的社会精英充实万科的人才队伍，因为有时候自己培养会感觉到速度跟不上。

　　刚才说了人才培养以及人才发展速度，有时候是往往跟不上企业扩张的速度，所以现在经常我的总经理郁亮先生会把这样的难题抛给我，说万科人力资源的高度决定了万科的高度，这一句话给了我以后，我觉得压力非常大，万科如果没有做好，归根到底，最后说来说去，老总一定会认为是人没有选择好、人没有培养好、人没有找到最优秀的、人没有放到最合适的位置上。我相信在座各位做HR的一定会遇到这样的困惑，现在应运而生，顺应这样的潮流，如何把传统的人事职能逐步的转向战略性的人力资源管理，说起来很简单，但是我们应该有什么样的做法呢？就象今天的话题中，企业大学如何来构建和培养领导力发展这一块，其实应该放在很重要的位置，这也是我们现在在做的一个项目和一件事情，万科现在面临很多新的挑战，比如住宅工业化。对万科来说，这也是一个非常新的名词，因为这将改变现有的经营模式和对人员的要求，那么这样一些人从哪里来，需要从“娃娃”抓起，我们现在会做很多这样的一些培训、培养和选人的工作。

　　另外房地产业务是很难国际化的，你很难想到万科明天会在拉斯维加斯开发一个项目，同样你也很少看到美国的房地产公司在中国做的很好，几乎不可能，因为房地产是一个地域性、本土化，以及对文化、与人的需求结合非常紧密的行业，也许我们的业务不能像在座很多企业一样业务国际化，但是我觉得做的很多事情，跟国际化的资本、国际化的公司进行战略合作，这对我们来说国际化的要求也变得非常非常的严峻，如何用规范、标准和国际化的语言和做事方式来要求我们，同时有国际化的思维方式，等等，这些都是我们需要做准备的。

　　还有就是资源整合，以往万科做事，我们是最牛的、最优秀的、最专业的，别人都是来协助我们做事情，今天我们的能力不可能扩张那么快的时候，我们必须让最专业的事情，找到最专业、最优秀的社会资源帮助我们完成这样的事情，所以我们的销售现在几乎全部外包，我们

物业管理、保洁、绿化等全部外包，我们人事很多职能也全部外包了，我相信很多东西都可以逐渐的外包，有些公司也走在我们的前面。如何找到最优秀的社会资源，以及如何和最优秀的社会资源合作，这些都是对我们的要求，因为这些新的变化，是万科以往没有想到的，或者看也看不到，我经常说我来万科十年了，十年前我加入万科可能根本没有想到万科会走到今天这个样子，同时没有想到万科对人的要求会发生翻天覆地的变化，于是我们觉得在这一块可能要有非常大的变革。

　　如何设计万科大学，这些都是没有成文的稿子，万科大学的客户首先是要满足企业的需要，万科大学主要是人才培养、人才制造、人才输出，这些是我们主要的功能。这是我们的客户，首先以内部客户为主，逐步的面向客户、合作伙伴、社会，然后逐步的市场化，这是我们的想法。我们的宗旨和目标，就是为了万科未来的发展提供充足的、有能量的、能够保证要求的这样一批队伍，所以我们叫做成为卓越的万科人才制造中心。还有我们的愿景，虽然我们还没有成立，就已经想到美好的明天，因为愿景本身就应该是激动人心的，让所有为努力的人感觉兴奋，而且为之付出更大努力。万科人才培养这些方面，其实这几句话都非常普通，但是关键在企业中如何慢慢的运作，万科的培训量非常大，我没有统计过每个月有多少的培训量，但是经常员工会抱怨说，我几乎没有时间去做其他的事情了，无论是业务培训、管理培训、文化培训，或者是职业技能培训等等方面，充斥了他的工作时间和业余时间，同时万科还提供了其他大量的学习渠道。

　　行万里路，在工作中学习，我自己感受非常深的一块，能够在工作中学习的这样一些渠道，可能比你在课堂上跟着老师，或者跟着大学老师一起学习的效果更好。在工作中学习我们也做了这样的一些设计，比如岗位轮换，比如跟不同部门的老总一起工作等等，这是我们曾经做过的尝试。还有向卓越的人学习，在万科我们会设定一些标杆，让员工进行选择，跟标杆学习有很简单的方式，就是面对面的交流。每个月集团的管理层和各个一线公司的管理层，在网上要公开亮相，员工可以选择你、点击你，选择跟你面对面谈话的，如果你被选择了你是不能拒绝的，这是我们面对面的交流。面对面的交流不一定只对你的工作业绩有帮助，也可以帮助你的生活态度，也可以调整你的心态，有一点像是教练，也有一点像是师傅，但是这个师傅层面相对高一些，而且每个月你只能跟他谈一次，所以更多的教练、更多的关心是直接的上司和他周边的人。

　　这是我们人才培养读万卷书万科培训体系，一个企业大学是否建立，标志不在于是不是挂牌，我觉得挂牌很简单，因为现在不需要什么法定程序，关键是几个因素。第一，我们有没有自身相对来说完善的课程体系，包括房地产业务方面的、物业管理业务方面的，包括万科文化和价值观方面的课程体系，还包括职业技能，基于职业生涯规划发展的课程体系是否有，这是第一点非常重要的。第二，有的课程、有的研发能力之后，还要有一些能够有影响力、感染力的师资去传授这样的东西，万科已经连续坚持五年师资的认证体系，分成一星级、二星级，现在是到五星级了，随着水平的不断提高，也许还会有八星级、九星级出现，我们每年都会进行师资认证，根据授课时数、学员评价以及课程开发的量。这一块是很重要的。最关键的，企业大学要建立成功，还是要看高层是否重视，很重要的标志，昨天沙龙中也谈到了，就是看他愿意不愿意每次涉及到一些管理岗位，或者是一些经理人员的培训，是否亲自的参与，并且给他们讲课。这是我判断的一个简单标志。不是说很重视只是给钱，你应该出现的时候结果说有更加重要的事情，我们的老总现在都做到了，每次新经理课程、资深经理培训等等，他一定会讲三个小时的课程。

　　刚才我们已经给大家展示了我们的课程体系中的一部分，这只是职业生涯规划的一部分，其实还包括文化的、价值观的、职业技能的，以及在一些如何适应新的变化，我们应该做一些什么样的准备，其实都有，时间的关系我不在这里一一介绍了。行万里路，就是说在工作中学习，我们有什么样的尝试呢？设置挑战性的任务，这已经在我们的培训项目中，比如惠普MBA、资深经理等等，我们会让培训学员分组之后，给他设定一个公司现在存在的一些问题和我们经营上的难题交给一个小组，这个小组在下一个阶段培训时，向总经理以及课程老师进行汇报，我们现在已经在尝试了，也是刚刚开始。一方面让他们思考公司现在的问题，另外一个方面也能够让他活学活用。

　　我们因为有经历模型的尝试，以及做了这样的准备，从靠天吃饭到科学养殖，我们希望能够给这些要担当更加重要管理责任的人，给他不同经历的模拟训练，有不同岗位、不同工作任务和不同上司一起工作等，包括跟老总一块出国考察的经历等等，这都是我们现在在开始的。所有担当更加重要岗位的人都有互认交流，就是你要在不同的环境、不同的场景、不同的层级中有这样的一些体验，以及建立足够的人脉关系，能够丰富你的管理经验。所以这也是我们曾经做过的，强制性的执行，强制性的岗位轮换以及强制性的互认交流。

　　总经理要利用各种各样出差的机会、出国考察的机会、培训的机会、演讲的机会，或者是面对面的机会，来对他进行这样的一些评价，一线公司的老总也扮演这样的角色。另外包括伟骏，万科也跟很多咨询公司合作，让他们来扮演我们重点关注人物的教练，有什么问题可以随时打电话，伟骏也会给他打电话，或者面对面，或者领导力发展中心中发现他的一些问题、缺陷和优势，会有这样的一些跟踪，当然这一块的工作我们可以做的更加深入和好一些。但是最大的问题，在中国要想找一个很好的管理教练相当相当难，如果在座各位有很好的资源，麻烦推荐给我。

　　国际化的一些安排，我们把非常重要的一批集团的副总经理已经送到MIT学习一年的时间，不是去学MIT的管理课程，或者房地产的课程，而是国际化的思维方式，结识国际化的人才，把这样的人才招募到万科来。我们第一批国际化人才，就是在这一年的过程中，我们有很多的成果展现。在快要结束我介绍和分享之前，我还送两句话给大家，也是作为给人力资源管理工作者的一个鼓舞吧，高层的重视很重要，虽然我不知道是不是这样，我们新搬到大梅沙的总部，真的HR的工作环境和管理环境真的这么好，但是能够听到这么一句话，我也觉得很开心，这是王石曾经说过的话，我也希望能够兑现。另外也跟大家分享过这句话了，这是一种期望也是一种压力，同时也是我们工作的动力，所以我觉得在万科能够做HR，真的是一件很幸福的事情，因为我们能够带领万科走到更新的高度、更高的高度。

　　谢谢大家。

　　【主持人：】现场有来宾希望跟万科集团的杨总互动的，可以举手提问？

　　【现场提问：】你们培训的预算占利润的多少？

　　【主持人：】昨天校长沙龙也讨论到这个问题了。

　　【杨彦：】我只能这样告诉你，我们的培训预算每年是几千万，我们的利润是多少数字，你可以查一下我们的年报，可以算一下我们的培训预算和利润的比例。万科比较好的一点，其实公司对于培训方面的预算卡的不是很死，这一点也是我们觉得很幸福的。

　　【现场提问：】如果超过预算怎么办？

　　【杨彦：】我们没有封顶线，所以我们觉得比较好操作一些。

　　【主持人：】再次感谢杨总。

　　(完)