翁江春：给员工一对会飞的翅膀

　　主题：“给员工一对会飞的翅膀 — 天音通信员工培训实践分享”

　　嘉宾：深圳市天音通信发展有限公司人力资源副总监 翁江春

　　【主持人】来宾全部来自企业的一线，他们目前可以说在国内，不仅在深圳区，甚至在国内都非常有影响力的标杆企业，他们企业内部的培训体系建设，他们的企业大学建设如何呢，我想这一定是同行交流当中大家更感兴趣的一个热点。今天与我们第一位分享的，来自天音通信集团，可能对这家公司大家还有一点陌生，其实它是行业当中的隐性冠军。天音是中国第一大手机分销商，年营业额近200亿，拥有的营销组织已经近万名的营销人员，它的人才培养计划、它的内部营销人员的成长以及外部渠道、经销商的组织成长尤为关键。其实天音在几年前成立了自己的培训中心，而且现在正在构建自己的企业大学，那么天音的人才培养是怎样做的，我们接下来就邀请到来自天音集团的人力资源副总监与我们共同分享，主题起的很诗意，，他说“给员工一双会飞的翅膀”，掌声有请“翁江春”副总监。

　　【翁江春：】大家好！刚才休息的时候我看了益策的一个短片，里面有很多战争的场面，所以让我想起在很有名的朝鲜战争时，我们中国志愿军到朝鲜跟美军打了几场战，当时出现过这样一个他们非常不可以理解的情况，美军说为什么他们老是在半夜偷袭我们，而不是白天，这是有违战争的某些常理；第二，经常我们阵势还没有摆好，他们就冲过来了；第三，经常是我们没有任何准备的情况下你们就发起冲锋了。刚刚开始的时候，应该说美军是被我们打的晕头转向，这里有什么差异，一些文化的差异，原来打仗也有文化的差异。

　　事实上现在在企业里，经常比较喜欢说培训，昨天在沙龙里也提到这一点，培训最主要的任务之一就是把企业核心价值观传承下来，每个企业、每个国家，东方和西方的文化差异肯定是必然的，那么员工所服务的企业，在不同的企业文化差异肯定也是必然的，培训很核心的就是能够把文化传承下来，我想这是一个非常重要的问题。

　　这些说起来非常专业的话题，我想暂时不去讨论，我有三个词，想请大家帮我一起分析一下。在天音经常会听到这样一个说法，“你上个月的绩效怎么样”，我想在座的各位都是专业人士，绩效大家的理解是什么？能请在座的朋友说一下吗，对这句话的理解是怎么样的？好，这位朋友对绩效的理解就是你上个月工作任务和目标完成情况怎样，结果是怎样的，这是一个说法。

　　那么在天音还有一句话，“这期总部的培训有你的名单吗？”这个培训是什么概念呢，我现在不互动来谈这个问题。我先回答这个问题，“你上个月的绩效怎么样”，其实并不是说你的任务完成怎么样，这是我们一种非专业的说法，就是你的奖金怎么样，也就是说在企业里有很多很多，包括我刚才提到你能够参加总部的培训吗，这个培训可能不是真正说你是否能够列入总部培训的学员之一，而是说你有没有可能被列为人才梯队，也就是说在企业里平常有很多用语，也代表了比较有影响的文化的特征在里面，也代表企业里很实实在在的口头上传承的一些用途，我想跟今天的主题还是非常有关系的。

　　今天在这里跟大家分享三个主题。第一，天音持续发展的基石；第二，培训员工的发展；第三，引自八九十年代席慕容一首诗中的一句话，“世界上没有一种水可以留得住船”。

　　天音从原来第一年销售额二百万到现在二百个亿，这是一个非常迅速的十年发展历程，应该说是持续发展，特别是在从05年到06年是一个跨越式的发展。在座的朋友，如果没有说错的话，应该每一个朋友手中都有一台手机，如果在座有一百个人的话，有20台的手机是经过我们分销出来的。也就是说在分销领域中，我们占有的份额还是非常高的。天音是一个行业品牌，大家可能知道苏宁、国美，它是属于终端门店品牌，但是零售门店终端所有手机的分销，是类似通过天音的国内商来进行流通的。天音现在是一个流通领域企业，天音在这样的一个体系发展的过程中，它很大的核心

竞争力是在人才梯队，它能够不断的生产出人才。

　　这个过程，就有一点类似于工厂的过程，人才的引进、培育、选拔、任用，任用也就是说就是走到市场上，到了我们的内部客户，成为我们关键岗位的人才，这基本上是天音多年持续发展的很重要基石。这个人才梯队跟我们整个培训体系有密不可分的关系，刚才也谈到作为我们的培训和员工发展的体系，主要的核心，我想首先作为一个文化传承是非常重要的，这是我们培训能够给员工一种理念，最核心的部分。

　　任何培训都是要根据公司的战略需求来定的，应该说天音在这个方面，在跟公司的战略方面结合是做的非常紧密。如果说天音人力资源核心竞争力的话，是跟战略结合非常紧密的，包括招聘和人才培养，都是远远走在业务的前面，从一开始到现在都是这样的。天音作为手机分销企业，可以说每天都在思考这个行业的标准、这个行业标杆的业务模式，最先的业务模式是应该要由天音来引导，所以有一种责任感和使命感，必须要不断的做这种思考，这种思考必然会引起对战略的思考，这种战略思考必须要通过人来完成，能够把人变成跟战略相匹配的人才，必须要通过培训达到这样的一个效果，所以说战略化也是我们的一个核心。

　　第三个核心价值观，企业文化里在属于核心价值观的这部分，应该是在企业文化里最重要的部分，它反映了企业的精神，大家说企业里会有不同的价值观，每一个人都有不同的价值观，但是核心价值观必须是一致的。

　　第四个就是能力提升，这就回到大家实实在在感受到的，我们的培训必须要满足企业的发展，对员工能力的提升和培养，这是培训的主要任务。

　　第五个就是我刚才提到的行业领先，业务模式的持续优化。天音在不断的变革，每次变革都是非常痛苦的，有时候还是流血的，但是所有的变革都是为了我们保持行业的领先。在手机分销行业里，天音目前算是领导者之一，那么所有包括最早开始的高端放货到后来我们的通路精耕，包括后来引进快消品的终端决胜等等，包括渠道变革等等，天音都是走在行业的第一步。我们记得在03年，整个行业我们第一个引进快消品的干部，培养出我们手机分销的干部。后来诺基亚也是用这种方式招了大量的快消品的干部，为什么呢？在02、03年

国产手机异军突起，占了市场份额超过50%。当时最重要业务模式的变化，就是在通路上，做了大量的投入，还有在终端方面进行拉动，这一点是在原来手机分销行业里，国际品牌的手机行业里，原来没有做过的，大家去买手机时，一到零售店就会发现很多促销员过来给你介绍不同品牌的手机，国际品牌的手机没有这样做过，所以他们觉得这样的变化冲击力非常大。

　　那个时候我们可以发现中国的营销做的比较成功的行业就是快消品行业，他们很重要的特点，就是终端理念非常好。在做快消品的终端应该说是非常出色的，我们认为可以从这些行业，可以引进一些优秀的人才，到现在这个做法都是非常成功的，也成为国际品牌厂家模仿的做法。所有这些，我们都是作为业务模式优化的过程，它会对我们的培训任务是非常重要的部分。

　　还有客户部门重组，我想价值链大家都可以理解，我们跟我们的上游是诺基亚、摩托罗拉、索爱和三星，我们经常会有培训的互动，我们的下游也有中国移动、中国联通，我们也会经常跟他们有培训的互动，包括我们会到中国移动的某个分公司做一些培训，这是将我们的业务模式和我们的文化等等，传承到他们那里去。

　　下面看一下天音的培训。首先是文化的传承，事实上在很多企业，不仅仅是天音，经常会说到洗脑，特别是对一些大学生，他们进来进行培训，整个培训过程是接近两个月的时间。这两个月的时间，包括有一系列文化课等等，但是所有一切，我们都可以说是一种思想意识的统一，是一种洗脑，这种做法，包括我们深圳也是做的非常好的，也有很多大学都是这么做的，我觉得这是文化传承很重要的部分。包括文化多元渠道的封闭，我们经常会发现，其实每一个人工作风格是不一样的，但是在企业里文化只有一种，它是有唯一性的，所以这种文化的唯一性必须要灌输到每一个员工。

　　我记得在03年我们做完一个大学生培训，有一些大学生分到比较落后的川南地区，做客户代表，他们听不懂当地消费者的话，客户的话也听不懂，说的四川话，他是属于华东地区的，去到那里连一个交流的人都没有。但是我当时很感动，我收到一个邮件，因为我当时给他们上过课，他叫，老师我在这边非常的孤单，觉得非常的无助，但是我相信你们说的一句话，只要经得起折腾，我就会有新的未来，有好的发展。事实上通过一两个月这种文化的传承培训，给他们一种很好的理念，他自发会这么想。

　　包括当时我们军训时发生过这样一件事，19公里野外拉练，一个女生走了五公里脚就扭了，她的那个团队就很苦恼，怎么办呢？是不是还要继续？军训的教官和学员一样，架着她走完了全程，一路唱着歌，没有停过，这个过程中整个团队一直在唱歌，像这种其实就是文化，这种文化的影响对他们的坚韧性，天音要求干部是有坚韧性的，在他们内部引发了一种韧性，能够坚持走完后面的全程。我想他们在学校里，也没有想到自己有这样的意志。我们给人才很好的职业发展平台，跟这个也是有关系的，文化传承始终是在天音培训里，我们认为是最重要的任务之一。

　　这个培训体系，我们天音也是有多年累积的经验，我们会针对不同干部的成绩，安排不同的培训方式，包括有高管层、中层和普通员工，包括基层管理人员，这些都会有不同的课程和不同的培训方式，我想在很多企业里，都会做的非常全面。天音的特点，我们的培训首先会分成三个层次，第一个层次是由总部基于战略考虑的一些培训，提升

领导力，包括对新行业的学习等。还有就是对日常的管理能力培训，这是非常重要的。还有就是业务的技能，业务技能是不断进行的活动。在天音的培训体系里，我们结合人力资源，有一个能力模型，不同的职位任职资格的要求不一样，必然相应的课程也不一样，大家经过课程之后才能进行晋升。我们要求我们的CEO、COO，要求高层都要讲课，都要成为专职讲师，也会有相应的考核。在天音培训发展部是独立于人力资源部，跟人力资源部是并列的两个部门，它的工作是有相对独立性的。培训发展部每个月会公布每个高管授课的时数，有一个排行榜。我们高管参与授课的次数和比例是非常高的，在天音基本上很少出现我们安排的高管授课没有按时，或者没有去授课的，这种情况很少发生，其实也没有太多考核方面的要求，更多是他们认为这是一种责任，需要去进行培训，所以他们愿意当一个老师。

　　现在我们整个的培训体系，还是一个培训中心，但是我们计划未来一到两年，希望要建立能够向平安看齐的企业大学。我们现在规划是在北京和深圳，这个数据我可能说的不太准确，超过一两百亩的土地，在深圳和北京，我们建立两个培训基地，都是属于天音大学。我们的想法是以营销和管理两个主题为主，天音营销学院、天音管理学院，现在我们正在筹建，也是在不断的请教行业里做的非常出色、做的非常好的企业大学他们的经验，听取专家的意见。我们在培训，未来会有很大的投入。

　　天音整个的培训体系，关于课程设计这一块，比如说对总部新入职的员工，我们的课程组合，培训发展部是专门做了这样一个模型，他必须要经过什么样的课程，多少天时间、通过什么样的方式，达到我们这样一个入职培训的标准。这是在总部。我们在全国还有三十多家分公司，总部主要是在深圳，现在北京也有一个总部。现在我们对分公司新入职员工的培训模型，课程设计和要求也是有所不一样的。还有大学应届毕业生的入职培训，这个时间严格来说，我们现在的规划比这个时间还要长。

　　今年我们在大学生这一块有一些想法，想把我们的注意力放到大学的一年级、二年级，这是我们一种战略性的想法。包括惠普、IBM，基本上他们会在大学三年级招毕业生，在四年级就可以成为他们应届毕业生的人选之一。我们的做法是从大学一年级就开始，今年我们做了一个假期实习生的招聘，主要分为两个层面。一个是一二年级的，一个是三年级的，三年级就是我们的管理培训生，一二年级就是实习生，人数加起来超过1300人，在全国十个城市、15所高校，六月份十天之内同时召开了现场招聘，当然我们前期是在网上做了相应的报名。这些应该说我们在现场热烈的程度，是远远超过了往年应届毕业生招聘的程度。我们曾经在哈尔滨四百人的会场，跟这个会场大小差不多的，挤了一千多人，包括很多高校，专门包了班车过来，参加我们的现场招聘会。走道、过道、门口全部站满人，这超出了我们原来的想法，我们招收一年级、二年级的大学实习生的做法，在目前国内暂时还没有发现，我们还是走在前列的，但是三年级，我们也是同时招，三年级我们招了二百人，是为了我们第二年应届毕业生招聘做准备。

　　招来实习生，我们在全国十个场地同时进行培训，然后我们还会安排假期他们到现场去做终端的活动，因为我们客户很多零售店，我们会安排他们到客户的零售店进行实习。我们对假期实习还会提供相应的工资，应该说效果还是不错的。员工能力的持续提升方面，我们除了正常的这种课程的培训之外，我们非常注重在岗人员的培训，在天音现在在推行双导师，在分公司这一块目前来说新员工入职以后，都是要有一对一老师的带领，我们要求高层管理者要跨部门带不同的新员工，包括每个星期有多少次面谈和沟通，包括电话沟通和邮件沟通，同时我们会做区域的轮换和岗位的轮换，因为我们是全国性的公司，在全国各地，分布在不同的区域文化背景，还有人文环境有很大的差别，包括市场的情况都有很大的差别，通过轮岗提升他们全面的不同的市场适应能力。

　　所有这些，都是为了加强我们对员工在岗培训的效果。我们的工具包括有专门的人才梯度，有关键员工的职业规划路径表，还有关键员工能力结构改善计划，还有沟通记录表，还有关于KBI的一些记录检讨，我们是把它全部纳入到对人才的培训和培养的计划里。在这里，我们是有一个用的非常普遍，包括到每一个分公司，我们专门有一个表，每个关键岗位都最起码有两到三个候选人，他们会动态的进行变化，每个候选人你这个岗位的要求匹配度的差距是多少，我们随时都会变更，这些会成为很重要的员工发展和培训的工具。像这些我们都会明确成表，包括某个岗位的候选人有一和二，包括其他的。

　　在天音里还有一个标准职位发展路径，在业务口这一块，可以看到最底层的客户代表，如果要做到分公司总经理的话，他有三个路径可以走。第一是走销售的路径，先做一个区域的主任，然后做大区经理，然后营销经理和营销副总，做到二类分公司总经理。他还可以通过做产品线，我们产品线跟厂家对接的，包括产品的价格管理，还有产品相应政策的管理，做到大区产品经理，再到业务部的产品经理，以后也可以分总。还有一个就是市场线，市场主要是推广，终端管理主要是在市场这一块，包括物料这一块，最终也可以往上走到二类分公司总经理。管理类一条线，专业线是属于产品这一条线等等，这些不同规划的路径，就给我们员工的发展提供了很好的多向选择，同时我们根据每个人不同的特性，会安排相关的课程和培训。我今天所说的培训，不仅仅限于课堂的培训。

　　对于员工每个发展的阶梯我们做了一些标准，在每个不同的职位的年限，我们做了一些标准的年限，我们希望能够按照这个年限，一步步的往上进行晋升，而且我们是公开给每个员工，让他们知道我要晋升到某个职位，必须要在某个岗位经过多长时间的锻炼，同时我们在每一个层级都会设计相关的课程。我们从主任客户代表晋升到办事处经理，我们有相应的培训，专门有这样的培训课程。分公司的销售经理做到分公司的总经理，我们也有相关培训课程体系的安排，这些也是跟阶梯的年限相对应起来的，因为企业这两年发展的非常快，我们经常会发现有一个员工刚刚当了半年办事处经理，可能马上就要换岗，或者有些一年就晋升营销经理了，跟这个表是有出入的，我们曾经在多品牌运作时出现过一些情况，因为天音以前一直是跟摩托罗拉单品牌合作为主，04、05年我们跟诺基亚、索爱、三星合作，一下子多了三个品牌，当时人员的缺口非常大，当时出现了很多基层的岗位，没有达到这个年限，没有按照这个来操作，很多人上岗再来补这个课，经过相关的培训往上走。企业的培训规范和员工的发展方面，是紧密结合在一起的。

　　关于员工的发展和他相关的未来，包括稳定性的问题。在这里我们提出了一句话，世界上真的没有一种水可以留住船，很多企业员工能够保留，有很多举措，包括福利方面、包括员工持股计划，包括其他很多相应的政策，我认为培训它也是对员工最好的投资，最有价值的投资。在天音我们给员工提供培训，希望给员工一双会飞的翅膀，那么他们有了翅膀会不会飞出天音的天空呢？我们从来没有考虑过这个问题，我们内部做培训，包括我们送出去做培训，从来没有签过任何协议，说你必须给企业服务多少年，你今天培训完，明天走都可以。目前国产手机厂家，很多高管都是天音出去的，包括现在深圳地区的创维手机，也是天音出去的，海尔、联想都有天音出去的，包括这个行业代理商，也有很多高管是天音走出去的。天音早期可以说是行业的黄埔军校，这个评价有两个方面的含义，第一天音有很强的培养人才的能力，培养了大量的人才，第二流失了不少的人才。

　　从03年开始我们关键员工的流失率是非常低的，03年到现在我们关键员工的流失率大概控制在7%作业。我们基层员工的流失率相对还是比较高，因为这是在基层，大家都可以理解，但是我们主任级以上的干部流失率是相对比较低的，如果出去一般是摩托罗拉、诺基亚、三星、索爱、爱立信的厂家，因为他们非常熟悉我们这些员工的特点。我们在培训这一块的投入是非常大的，你可以离开天音，但是你也可以随时回来，我们随时都欢迎，只要你离开不是因为品德上出现问题，我们都会欢迎你回来，而且有时候我们会主动请你回来，我们会跟离开天音的员工保持联系，这一点来说，应该说现在公司的一些重要岗位的干部，包括普通的员工，有很多都是回归的，像今年我们就回归了两个高管、十个经理级的干部，应该说在天音还是非常普遍的。

　　天音的文化包容性非常好，我们为员工的培训，从来没有想过他会不会飞出天音的天空，如果他飞出天音的天空，我们也相信他有一天会飞回来的。好的，谢谢大家。