中国企业：让员工到发展中国家市场去战斗

　　王立伟

　　高标准的薪资福利、经验的快速增长、可能带来的职位提升……向海外市场进军的中国企业正在以上述诱人的条件，激励中国员工到发展中国家市场工作。

　　诸如华为、中兴这样的先行者，已经摸索出一套适合中国企业的“最佳实践”，而后来者，则正在以无畏的精神继续摸索的道路。

　　让员工到发展中国家市场去，如何展开选拔、如何激励、如何在当地实现有效的管理？这些题目正摆在后来者的面前。

　　年轻员工之选

　　结婚两年的齐华思前想后，最终还是决定放弃去非洲的工作机会。“一走就是一年，家里所有事情都落在妻子身上，对她不公平。”

　　齐华的几个年轻的、没有家眷的同事则对去留没有任何心理压力，他们迅速作出了到海外工作一年的决定，很快就办好了签证。

　　6个月，一年，两年，三年……时间不等的发展中国家工作机会正摆在中国员工面前。随着他们所在公司的海外扩张，特别是向发展中国家市场的扩张，他们不得不在离开故土还是留下来两个答案中选择一个。

　　而更多的单身员工选择了前者。这在某种程度上与早前《经济学家》的一篇文章的观点不谋而合，文章指出，跨国公司倾向于选派30岁左右的员工或者50岁以上的老员工到海外工作。原因在于前者没有子女的负担，后者则基本完成了教育抚养子女的任务，其配偶甚至愿意同行。

　　在中国，30岁左右的员工是被外派到发展中国家的主流。他们少有家庭负担、毕业时间不长、工作热情高、获取新知识和与当地文化相融合的能力强。

　　赚钱？赚经验？

　　4年前，工作5年的苗克被公司派驻到拉美，在墨西哥、委内瑞拉、巴西之间辗转了1年半后，苗克才回到国内。

　　“海外经历，可以开阔人的眼界，为个人的职业发展打下良好的基础。”苗克这样分析自己当时去的主要目的。

　　事实上，类似华为这样的海外派驻员工的先行者的实际经验也表明，大部分员工更看重的是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。

　　后来的事实证明，苗克在海外面临的的确是全方位的挑战，“面对的人群、语言、文化都发生了巨大的变化，这些挑战会让你思考更多的问题。”

　　刚刚做了父亲的赵宏魁正在做去阿尔及利亚的准备。他和苗克有着颇为相似的想法，“我们这么年轻，要抓住这些对职业发展有帮助的机会。”

　　至于赚钱，似乎不是苗克和赵宏魁们的主要或者是重要的目的。赵宏魁的太太为了他安心地出国工作，选择放弃工作全职照顾家庭，这几乎抵消了他在海外的补助。

　　不过苗克承认，对于刚刚毕业的年轻员工来说，在发展中国家工作，待遇的确对人有不小的吸引力。既赚钱，又赚经验，可谓一举两得。

　　新科空调品牌总监许意强的观点证实了苗克的看法，新科派往海外的员工，以技术岗位为例，年薪比国内多出6~7倍，从2万元人民币到2万美元的升级，给员工提供了一个在2年内赚到第一桶金的机会。待遇的提升成为激励员工积极参与海外工作的主要因素之一。

　　凯图咨询(Cartus)中国区负责人邵丹建议，企业也应更多地关注上述苗克与赵宏魁这样的员工的需求，将海外工作经历与升职结合起来，有效地帮助员工规划职业生涯。

　　另一个令人意想不到的附加价值是，海外工作经历消除了员工在国内长期工作带来的惰性。“给思想带来了一种冲击。”苗克说，特别是对那些有一段工作经历、在国内的工作环境中有着很强的适应性的员工，派驻海外的经历让他们发生了很大的改变，“这让公司抑或组织能够流动起来。”

　　公司的“预防针”

　　但员工不能仅仅依靠自己才能完成所有的工作。一家民营公司近来正在拓展其在发展中国家的市场，外派员工王军自己完成了大部分的准备工作，公司没有安排任何培训活动，他只能在网上搜索一些资料打印出来备用。“我甚至没有拿到通知，包括公司到底要给大家提供怎样的薪酬福利，以及具体的外派时间。”

　　王军的朋友甚至建议他放弃这个机会，“公司对员工不够重视，到海外可能会面临更多的问题。”

　　在人力资源咨询公司美世的一份外派员工的研究报告中，有一个关于外派失败的分析，美世指出，外派员工及其家庭不能成功地适应新的环境成为失败的主要原因。

　　这让公司将许多外派工作的重点移至最前端，公司更愿意花时间和精力在选拔和培训员工上。

　　美世研究显示，许多跨国公司为帮助外派员工及其家庭适应新的工作所在地提供解决方案，约有72%的调查参与者提供语言学费，60%的调查参与者提供跨文化培训。

　　新科4月中旬公开发布了一个招聘启事，在内部员工中招聘去尼日利亚工作的员工，一个月内收到数百份申请。

　　事实上，在招聘启事中，新科已经设定了一个门槛，条件包括有三年以上工厂工作经验，岗位对口，人品好，热情等。

　　按照设定的要求，第一批将筛选出2倍于最后确定的人数，进入第二批选拔。

　　在第二批选拔之前，所有的细节会在一个恳谈会上被一一解释。例如工作的主要任务、当地的风俗饮食文化、待遇、在当地工作的时间周期等。

　　随即，员工得到一个参加业务考试的机会，过关者参加30~60天的综合培训，包括口语、生活知识甚至心理辅导。

　　第三轮考核将确定最终前往的人员。“为了让员工有足够的选择余地，我们每次选拔时都会预留1~2个名额，避免因员工放弃出国工作机会而出现空缺。”许意强说。

　　实用的解决方案

　　美世的调查显示，60%的被调查公司为海外派驻员工提供实用的支持，除了上述的语言学习和跨文化学习外，还包括协助外派安排、签证、访问工作所在国、咨询税收顾问，以及过渡时期住宿等。

　　一些大型的调动咨询公司承担了上述的工作，让整个流程变得顺畅起来。邵丹说，小到连找房子这样的细节，调动咨询公司也可以胜任。

　　“从选择员工，到培训员工再到派驻员工，必须考虑到中间可能出现的种种挑战，提前做好准备。”邵丹建议，公司应就此形成一套标准的流程，统一发布一个外派员工的政策，实现有序管理。

　　薪酬福利对于确保员工在海外工作的积极性和稳定性至关重要，多数向发展中国家派遣员工的企业都会为员工提供海外派遣津贴，其中包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、安家津贴、归国度假津贴等。

　　需要特别指出的是，根据各个阶段区域市场战略目标的不同，海外员工的激励有所不同，在处于引入阶段的市场，企业以增强激励为主，而对成熟阶段的市场，则以控制成本为主，浮动奖励为辅。具体而言，越艰苦的市场，越可能获得每天数十美元的补贴，而在越成熟的诸如欧洲市场，员工每天获得的补贴仅够维持当日的基本支出。

　　为预防员工在当地可能出现的各种疾病，中国公司也会在派驻员工前帮助员工完成各种疫苗的注射，苗克的黄色疫苗注射记录本上，就清晰地记录着他当时注射的疫苗情况，事实上，正是借此，多数派驻员工躲过了当地高发疾病的威胁。

　　额外的商业保险帮助员工及其家属预防风险，华为为派驻海外的员工购买商业人身意外险，而根据不同国家的情况，派驻海外的员工购买相应的保险，如战争险、医疗险等。　

　　根据当地的实际情况，不少公司采取统一提供住所甚至统一提供饮食的做法，预防可能出现的风险。上述新科公司甚至专门从国内招聘了一位大厨到海外，并且从国内空运诸如辣椒、十三香、龙口粉丝等，许意强称，这也成为稳定海外员工“军心”的重要举措。

　　邵丹指出，不少公司会向员工派发当地工作生活的《安全守则》，其能够系统地帮助员工获得安全指南。让苗克印象深刻的是公司安全守则中的一个人性化的细节，守则明确告诉员工，如遇抢劫，不能反抗，确保生命安全，而如若因为工作原因遭到抢劫而造成的损失，公司会负责报销相关费用。

　　此外，培养当地员工是一个良策，在当地招聘、培养员工，让员工进入中国总部接受工作任务和培训，再返回本国工作，对公司在当地市场的长期战略意义重大。不过在整体的薪酬福利设计上，对公司是一个挑战，专家建议，应参考当地的薪资福利水平特别是行业的薪资福利水平，才能制定出有