融合需要时间

　　张远志 爱立信(中国)通信有限公司人力资源总监

　　2006年,爱立信在全球范围内对马可尼进行了收购。这次并购在中国只涉及马可尼中国200多人,相对于多达4000多人的爱立信中国而言,是典型的“大吃小”。在这一次双方相差悬殊的并购中,如何让两方的员工都适应变革?

　　并购,往往都是高层管理者才会有所介入,容易被忽略的是和基层员工的沟通。并购双方的情况不同,员工对并购的理解也会有所不同。无论哪种情况,关键是要让员工对并购产生积极的心态。措施要有针对性,比如,并购双方势均力敌时,员工更多地关注双方业务重叠部门的冗余问题;“大吃小”的并购,小公司一方的员工关心的是到陌生的另一方大企业之后自己要面对的新境况;大公司一方的员工则会对不太了解的新入员工抱有疑问。

　　2006年,爱立信在全球范围内对马可尼进行了收购。这次并购在中国只涉及马可尼中国200多人,相对于多达4000多人的爱立信中国而言,是一个典型的“大吃小”。在这一次双方相差悬殊的并购中,我们着重抓的就是如何让两方的员工都适应变革。并购不见得都是好事,往往会造成“第三态”(不同于原有两方的第三种形态),而人天生对变革会有所抵抗,总是要经过一个必要的从混乱、拒绝、反对,到好奇、对比,到最终接受的过程。管理人员首先要承认这个规律的存在,不能在并购过程中对员工的理解求之过急。

　　并购的不同阶段需要有不同的做法,并购前尤为重要。爱立信在并购前便及时告知所有员工,什么样的人会随着并购进来、多少人进来、会给他们带来什么样的影响,而且刻意强调了其中有利的影响和变化。并购中,有必要挑选关键人物,尽可能早地让这些关键人物融入并购,了解并购的具体计划,并做好相应的准备。并购后,则需要让留下的员工接受并购,接受新的机构、产品、上司及同事,而且更多的是文化的融合。文化是无形的,融合需要时间,与其直白地喊口号,不如先把员工放到适合的岗位上,才更有利于新员工的融入。

　　爱立信在并购一开始便对原马可尼员工进行“Orientation”(入职导向),介绍爱立信的历史、理念、文化等,让直线经理和员工直接沟通,了解他们对并购可能会产生的困惑——担心不适应文化、不适应新上司,抑或担心自己的技能无法在新公司发挥，之后具体问题具体解决;还通过一些培训让员工对自己有清醒的认识,对新公司有好的认识,在此基础上做好匹配,把员工都放到适合的岗位上。

　　并购中,还应该关注“知识的转换”。每个角色都有产品匹配、人员匹配问题,并购的主导方应该积极主动地把被并方的关键知识学过来。毕竟,人作为知识的载体,很难复制,但即使学不过来也应该有一些文字的存档,对文档进行必要的专业化管理,让知识尽可能留在系统中而非人脑中。爱立信在此次并购中除了采用所谓的“金降落伞”(在资源许可的范围内用尽可能优厚的待遇把关键人才留下来)外,还进行了一系列“产品匹配”工作。马可尼有什么产品,哪些是和爱立信重复的,哪些是爱立信没有的,一一进行了梳理,将重复的扔掉,没有的保留。

　　(采写 王小瑛)