中层危机：驾驭危机的砝码

　　解决中层危机，把握平衡胜于简单处理

　　文/沈伟民

　　正如一个家庭解决其危机一样，在成功的大公司那里，各有解决中层危机的不同版本。

　　中层危机与平衡之道

　　中层危机如同企业的其他危机一样，它必然有潜伏期。面对突然而来的中层危机，CEO应先把即时的问题交给助手或HR部门处理，而把思维集中到“为什么会产生‘中层危机’”上来。

　　越来越多的CEO意识到“以人为本”是一种系统管理思想，是以德为本、以情为本、以能为本三种管理境界(以下简称为“三本”)的高度融合。但企业在任何一方的矫枉过正会制约对中层人员资源管理水平的提升(见表1)。

　　解决危机的重中之重

　　除了首先和企业管理理念有关以外，发生在企业的中层危机还有更多的脆弱关键点(见表2)。而令CEO感到更为棘手的是中层管理人员与企业文化的融合：提升内部中层管理人员，固然可以巩固企业文化，但它会令企业放缓吸收新思维的速度，而空降中层管理人员如果不能完全融入企业文化，将给企业管理带来更多麻烦。

　　平衡危机的三个砝码

　　中层危机的发作经常是在企业业绩出现问题、企业无法尽其才、企业无法满足其薪酬要求的时候。中层危机有些看似是HR部门的责任，其实HR并不是决策部门，CEO对中层危机至少应承担60%以上的责任。

　　从管理技术层面上来说，CEO应该把类似于薪酬这样的小问题交由HR部门提议，然后交由董事会决议就可以， 而将更多精力集中在“见招出招”上。

　　在企业三个阶段中，成功CEO的方式是：以适当的标准去招人、以价值观来凝聚人、以机遇发展人。所谓“人对了，公司就对了”，说这话的是第一位在中国取得成功的美国风险投资企业亚新科(ASIMCO)CEO杰克。

　　招人是平衡中层危机的第一个砝码，也是发生中层危机的基础(见表3)。CEO要做的不是自己来参与一线管理，而是对HR部门在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面布置清晰的要求。

　　CEO平衡中层危机的第二个重要砝码是“以价值观来凝聚人”。对于其他更为初级的企业员工来说，中层管理人员居于梯型人员机构的中央区域，这里提供给CEO几项管理建议：避免自己情绪化，动辄以降职或解雇威胁中层员工；调整和中层人员人际关系不佳的现状；对于一些中层员工付出的努力，需要认同或赞赏；与中层员工共同讨论公司前景，并给予他们空间。

　　而“以机遇发展人”则是平衡中层危机的最后砝码。其核心之处是把员工个人的目标和企业的目标统一。很多成功的企业中都有这种类似的现象：某些中层员工在原来的公司都是赫赫有名的，但为什么那些公司没有留住他们，却在这家企业中留了下来？原因有多种，其中重要的是因为这家企业提供给他很多机遇和挑战。