中层危机：一将难求的尴尬

　　越是有能力有潜力的人才，越难驾驭

　　文/李 薇

　　现在困扰中国企业的中层危机，主要表现为“一将难求的尴尬”，此中有三个核心：为什么缺中层？缺什么中层？如何寻找、任用合适的人？

　　丽利工业涂料大中国区总经理戴宁说：“所谓的人才短缺现象主要还是管理层上下配合和适应的问题。越是有能力有潜力的人才，管理和驾驭起来越是有讲究有技巧。所以这就要求领导者能够对人才有其独特的识别力、号召力和影响力。有这些柔性能力的高管是不会发现自己在今天的人才战中身陷困境的。”

　　为什么缺中层？

　　综观来说，目前中国企业中的中层管理者主要分为三种：一是刚被提拔到中层，热情高，资历低，管理手段需锻炼成长，能很快地接受新鲜事物，具创新活力，但比较浮躁。二是“非问题的问题中层”，往往与老板打天下或多年跟随而来，职位稳定却有无法突破的瓶颈，激情殆尽趋向保守，心理饱和，连报业绩预期都打上折扣，没有冲劲。三是状态、能力都与企业发展需要结合得天衣无缝的中层，浮躁和消极情绪少，贡献度、忠诚度高。

　　前两者就是中层危机的主要问题来源，因为他们的不合格、不胜任而使企业遭受损失，而数量达到了一半以上。后者则特别可遇而不可求。

　　前程无忧研究专家指出，现在企业找人，公司对他和他自己对于职位责任的认定不一样。老板期望过高，希望一个中层就面面俱到；而中层主要关注自己职责部门，对其他外加压力反感。全国范围看，一线大城市缺乏中层的情况没有二、三线城市严重，因为一线城市人才比较集中，薪水福利待遇也更好，许多中层即使升不上去也不愿下放。实际上只有30%的中层通过自身努力和争取机会能顺利拔到高层，其间会分流不少到创业或其他出路。

　　外企语言不同，文化不同，总部遥远，反而中层缺失情况不算严重，除在薪水福利上有一定优势以外，主要是外企机构设置、权利分配合理，员工在共同的目标下各自为政，减少了内部磨擦。瑞士欧根赛驰上海首席代表侯敏说：“外企法制、考核、监测、岗位配置都比较有科学性，主要目标是在任务分割后把自己的职位做好。国内儒家文化浸润较深，倾向个人对团队的奉献精神，甚至对领导一定要忠诚到信奉，不能过多考虑自己个人利益。”

　　缺什么中层？

　　企业各阶段、不同性质有不同的中层需求，主要表现在岗位匹配上。这里主要由综括高管的呼声来框定最关注的中层素质和选拔心得。

　　● 不合格中层仿佛鸡肋

　　这主要表现在职业素养、责任心、投入度不够；包容性差，不能接受不同意见和观念，心胸狭窄，猜疑心重；恶意以下犯上，与高层普遍关系紧张。爱康网健康科技有限公司副总裁惠云明说，“如果不用你只有你反对我，用你所有人反对我，何去何从显而易见”。不能与时俱进的中层常是创业老臣，有一定股份但不能跟上企业发展需要。这时应该管理权与所有权分离，可以将创业老臣组成监督委员会或顾问团，不插手日常运作，让职业经理人来支撑企业的高速成长期。

　　但中层不合格，也有高层的原因：高层无核心，搞个人派系，党同伐异，不能公平公正，说到做到。高层角色不同也是原因之一，董事长要找放心的人，求稳定；CEO要找能干的人，求发展，两者能否达成共识是关键。

　　● 合格中层是中流砥柱

　　现在，形容优秀的中层不是简单的“德才兼备”，有更加科学和系统化的要求了，具体总结为以下三点：

　　1. 70%态度+30%能力

　　2. 70%执行+30%闯劲

　　3. 70%宏观组织+30%细节把握

　　这样的综合素质百分比结构相加，能形成300%的贡献力。陈天桥的用人原则一以贯之依次是“好人、明白人、能人”。在《经理人》的采访中，笔者注意到高管都特别强调了“人品、态度决定一切”的重要性，诚信、责任、投入度与自律、抗压能力缺一不可。有激情的创意必须能落到实处，而不仅仅是天马行空。中层是小团队的核心，扮演着营运工作的召集、组织角色，还要懂行为心理学。概括起来，承下启下的岗位最需要的主要是自身运行方式与理解领导意图、顾全大局与人际协调几点把握好。

　　对话中突现找用原则

　　我们可以通过中层危机主体双方各自表达的委屈不解来总结经验教训。这种针锋相对，可以让他们听听对方的心声，有助于化除误解，缓解矛盾。

　　● 高层：难觅将才！

　　高层关注的主要利益点表现在：短期是业绩表现、策略执行；长期是未来企业前景和退休交班的要求。商战就是人才战，选拔、留用问题最为关键。这个时候若流失中层的职业素养不高，对原单位拒绝协助或打击报复，后续中层的接班又做不好，融入性差，空缺的就不仅仅是25%的企业利润，管理集体就像一个断掉的链条，败笔是牵一发动全身。

　　“现在我们基本70%以上靠内部提拔，虽然市场上招聘渠道很多，效率却越来越低，网络招聘也走向误区，还不如靠同事推荐的有保障。” 爱康网健康科技有限公司副总裁惠云明透露。

　　● 中层：难寻伯乐！

　　中层关注的主要利益点表现在：短期主要是待遇问题；长期是提升空间的要求。

　　许多民、私企片面以自我为中心，要求中层对公司200%忠诚，而公司对中层0%信任，签署合同全是对公司有利的条款，逃避法律责任，把员工当外人。组织运作不规范，高层向下关爱不够，造成离心离德。在员工和企业逐渐剥离非经济性纽带关系的过程中，短线思维、唯钱是从的思想非常普遍。一位空降不久就决定“走人”的IT营销总监说：“企业高层如果只考虑每季报表好看的短期战术，如崇祯皇帝三年换四、五任兵部尚书，想要几个月内扭转乾坤，没有上对下的情感投资，中层的向上期望达不到，这个任务谁见谁怕。”

　　其实，如果我们把中国传统和西方管理结合起来，或者能帮中国的企业高层找到最实用的中层选用和管理方式。各阶段面对的问题不一样，打工与创业的时间目标也不一样，高管要明白有限的时间内这个中层能提供什么，需要他付出什么，双方契合才行。

　　首先，机构设置巧妙，高层不要指望一个职业经理人担起所有的事，知道不同阶段需要不同的人一起同甘共苦。其次，成功建立起高层中层间非经济性的情感纽带，在以了解、理解为原则的氛围下沟通交流。最后，中层利益有安全保障，高层也要保持向下的忠诚度，权力资产分割一旦公开承诺，就要保证兑现。