环球HR

　　低工资不等于低成本

　　《哈佛商业评论》，2006年12月

　　美国的Costco和沃尔玛都采取低价竞争策略，但工资与福利结构却有着非常大的差异。Costco的平均工资是17美元/时，沃尔玛则为10.11/时。在福利方面，Costco的员工仅需从自己薪酬中支付8%作为健康保险，沃尔玛则需支付33%；91%的Costco雇员拥有退休计划，而沃尔玛只有64%。显然，Costco的成本更为高昂。 但Costco获得了零售行业最为忠诚与最高效率的员工队伍，离职率出奇的低，只有17%，服务一年以上的员工离职率只有6%。而沃尔玛的离职率则高达44%，接近行业水平。2005年，Costco每个员工每小时贡献了21805美元的利润，而沃尔玛只有11615美元。Costco稳定、高效率的员工队伍弥补了其偏高的人力成本。Costco的方式表明，吝啬的薪酬与福利从长远来看也不一定就会转化为低成本。

　　做好企业听证会

　　HR Magazine，2006年12月

　　想象一下这样的会议：CEO非常喜欢员工提出有挑战性的问题，并会以最快的形式答复。员工听到这些内容时都会觉得，我们站在了竞争的制高点！这种“企业听证会”可以带来很多好处，使高管人员与员工保持沟通，让员工参与并和企业的目标保持同步。

　　但要组织好这种会议，HR需要营造一种让员工感觉到尊重、信任与公开的氛围。首先，听证会不能只是CEO讲述和讨论企业未来的目标；其次，高管人员需要做好充分的准备工作，积极地与员工分享信息并坦诚地回答员工的质疑；第三，让员工在演讲人员介绍情况的过程中准备问题，然后挑出2-3个问题来进行公开讨论；第四，注重事后跟进，如果员工在会议上提出的问题、高管人员也做出了承诺，最后公司却不了了之，会严重打击员工的士气。

　　怎样激励年轻人？

　　Business Leader，2006年10月

　　你可能已经听烦了对年轻人的牢骚。一般来说，责骂他人是最失败的管理方法。永远不要试图从我们自身曾经经历过的领导行为中去寻找借口来责备年轻人或下一代。人天生就有逃避无能、错误或尴尬感觉的本能。

　　有创造性的管理行为应是超越代沟与传统的反应习惯，并找出能够解决激励问题的方法，不管是针对下属、同级同事、上司朋友或家庭成员均是如此。激励年轻一代的原则需要记住三点，第一，只有员工自身才是最好的激励主体，领导者并不能做太多的事情；二，人们激励他们自己，只是出于满足自身的需求；三是年轻人必须明确理解领导者对成功的期望是什么。如果在这

　　怎样引导你的老板？

　　People Management magazine ，2006年12月7日

　　在市场细分及变革速度的要求下，寄希望老板知道所有的事情是不现实的。这要求下属学会引导他们。要做到这一点并不容易，可采取下述方法：

　　1.了解组织及其局限性。了解组织独特的规则与做事情的方式是什么、为什么存在。2.了解你的老板。3.建立一个真正的和谐，通过传递或公开坦诚地表达你的期望来获得老板的信任。4.将你的建议与企业的获益挂钩。5.用事实说话。6. 提供解决方案，而不仅仅只是问题。7. 将工作视为伙伴。老板并不是非常全面的通才，让他们知道自己的不足，他们才会变得更为关注并开始重视你的建议。8. 倾听老板。9. 坚持立场。在你有错的时候不要怯于承认，老板知道只会认识到你的行为是出于合适的动机，承认错误只会赢得他的尊重。

　　做一个激进的CEO

　　Chief Executive，2006年12月

　　CEO要在变革过程中清除文化障碍，必须采取下述五个行动步骤：

　　界定关系，鼓励员工创新，要始终如一地表达对创新与创新者的认可；支持风险分担，当员工热衷参与可能带来突破性结果的项目时，需要时间与自由度去接受新的挑战，不需要担心这样做可能会危及他们的职业；鼓励多样化，大型的跨国企业都有不同年龄段、不同经历及不同教育背景的员工，需要帮助他们建立一个全新的视野，推动变革激情；推动协作，CEO需要建立正式的与非正式的机制鼓励紧密协作，并在企业内部不同组织单元内实现资源共享。认可成功，研究结果表明，与实际报酬不同，变革者更希望看到他们的努力以正式的评估会议、仪式或其他方式反映出来。

　　中国MBA：质量堪忧

　　《商业周刊》，2006年12月4日

　　15年前，中国开设了9个专业的MBA课程。时至今日，中国已有230个专业的MBA课程，一年生产2万名MBA毕业生。不幸的是，质量与数量并没有成正比例发展。尽管中国的商学院遍地开花，但《商业周刊》对中国公司和在华跨国公司的173位招聘人员进行的一项调查显示，大多数受访者给中国MBA毕业生打了中低分，给出素质良好或优秀评价的还不到20%。仅有34%的人认为质量比过去三年有所提升。缺乏自信，不知道怎样表达自己；缺乏冒险精神……是这些高级HR人员对中国MBA的评价。此外，注重死记硬背和服从权威的教育体制，培养不出敢做敢当的经理人。无怪乎许多公司在雇用中国的MBA毕业生时慎重而行，舍近求远，更青睐国外商学院如哈佛、斯坦福和沃顿商学院

　　企业的声誉重要吗？

　　Workforce Management ，2006年11月20日

　　不少观察家已经指出，受间谍丑闻的影响，HP在HR层面将面临严重的怠工行为，而HP的雇主形象也因此受损。尽管HP出示了很多数据表明求职HP的人数并没有受到影响而下降，硅谷周边一些大学的工程专业大学生也表示，并没有过多关注丑闻本身，也不认为这会影响自己的职业规划。

　　但在财富杂志评选的美国最适合工作的100家企业中，HP自2001年以来首次消失。参与该评选的一名专家指出，这与HP在过去5年来企业道德精神的缺失不无关系。

　　尽管CEO已经对间谍事件道歉，并保证以后不会再有类似事件发生，但显然，HP要复兴其声誉与文化，还有很长的路要走。声誉与玻璃

　　学会在中国做生意

　　Workforce Management，2006年11月6日

　　在全球，家乐福在规模上小于沃尔玛，但在海外市场的发展比起总是以自我为中心的沃尔玛来说，要更高一筹，其在中国的成功得益于其全球战略的敏捷性与灵活性。与很多美国企业一样，沃尔玛需要一个更为灵活的管理风格或是更为准确地理解当地条件与文化，才能在海外市场获得成功。

　　家乐福每隔三年就会深入地分析中国国内规模较大的零售商，并修正其中国战略；斥巨资培训当地的管理人员，与这些管理人员签定3-5年的协议，规定在这期间离开家乐福到竞争对手那边工作必须赔付培训费用；如果超过5年，他们有机会获得额外5个月的奖金。今天，家乐福在中国的73个高级卖场中的50个是由当地的人员管理的。

　　HR在工作岗位向海外转移中的角色

　　People Management magazine ，2006年11月23日

　　全球化竞争环境下，公司面临成本削减的问题，也面临工作岗位向海外转移的问题，员工担心潜在的语言沟通以及由此带来的产品或服务供应断层……这些都需要HR的干预。

　　首先，HR需要参与工作岗位转移的所有阶段才能确保项目管理的成功，包括战略决策环节，都需要HR明确参与并提出具体的计划；其次，确定拓展计划后，HR需要提供相关的人力信息，为派赴海外的员工提供咨询信息；第三，负责内部沟通机制，确定培训需求，设计新的工作岗位并分析转移的潜在风险；第四，工作职位一旦转换到海外，HR的角色就不能停下来：在新的地区制定新的HR政策是人力资源部的一个重要职能，包括员工招聘与保持、推动内部沟通和培训管理。

　　让员工努力工作

　　Business 2.0 ，2006年11月22日

　　在管理领域有一个最为基本的问题：怎样才知道员工的工作效率有多高？怎样让员工更努力地工作达到最高效率？了解每一个员工在工作岗位上的效率，并花时间去计算的确很重要。但普遍采用的经济评估标准并不能帮助企业做出改善。

　　建议：1. 询问员工，还有谁比员工自身更了解该岗位的工作？当员工了解自己的工作效率正在被评估时，他们的效率都会有所提升。个人的自豪感是最为有力的激励。

　　2. 人岗匹配，确保每一个员工的价值都能反映其所有的贡献，然后进行评估，找出优势怎样和岗位工作相对应。

　　3. 评估量化目标。从外部对员工的部分工作进行测量，用数字和保持一致的方式说话。

　　4. 鼓励员工参与团队合作。