HCL：让管理自下而上

　　发现印度管理之对标

　　HCL：让管理自下而上

　　文/马飞

　　当人们提起印度时,印度的IT行业和软件外包已经成为一个必然涉及的话题,而一谈到IT外包,大家又必然会说起TCS、Infosys、Wipro这些外包巨头,但人们常常忽略了一家公司——HCL技术公司。

　　HCL技术公司员工3.6万人,年营业额10亿美元,无论从规模还是收入在印度都排在七八名的位置,但这家公司的名气在印度不但丝毫不逊于Infosys这样的外包大户,甚至还超出他们。

　　HCL技术公司的创始人叫Shiv Nadar。由于看到个人电脑的潜在巨大需求,1976年他和另外5个志同道合的朋友在车库里开创了HCL公司,他们的理想是为印度人提供计算机软件和硬件服务,他们甚至自己开发出专为印度人使用的计算机操作系统。现在的HCL分为两大公司——HCL技术公司、HCL信息系统公司。前者从事软件开发、外包、计算机远程管理等；后者则是印度最大的PC制造商,也是印度最大的计算机硬件制造商。因此,HCL在印度有“印度的苹果公司”美誉。当年众多开发个人电脑并拥有自己的操作系统的公司如今在世界上只剩下两家,一家是苹果公司,另外一家就是HCL。 “如果我们不是在印度创立公司而是在美国,那我们就是现在的苹果公司。”HCL技术公司总裁Vineet Nayar在接受本刊采访时说。

　　巨大的反差

　　HCL位于印度新德里的东南部一个叫NODIA的地方。从酒店出发,经过近一个小时的路程,就到了NODIA。由于德里的古迹较多,为了保持景观,在很多区域,政府都规定建筑的高度不能超过4层,加上房屋很旧,整个城市给人落后的感觉,但是HCL的建筑却又新又漂亮,而且设计非常具有现代气息。

　　建筑物的一个立面全部是玻璃,大厅明亮，视野开阔,家具简洁且位置合理。走廊中摆放着艺术品和壁画,整体颜色的搭配也很舒服,供客人休息的沙发旁边的茶几上,放着印度传统文化和风光的画册,而不是公司的介绍。在办公室里走动的员工着装得体,他们用英语低声交谈着。井井有条的公司内部同拥堵混乱的街道形成了巨大的反差。我很难想象他们下班后如何加入毫无秩序的交通队伍里。

　　有意思的电子票

　　如今这个以创新起家的公司又一次以创新领先于其他企业,但这一次是在员工管理方面。《财富》杂志评论HCL技术公司是世界上拥有最先进管理手段的公司。按Vineet Nayar先生的说法就是员工第一、顾客第二。Vineet Nayar先生说:“软件外包也可以算是一种服务,因此HCL技术公司要像航空业里的西南航空公司学习。如果你想让员工对顾客好一点儿,那么首先就必须对员工好一点儿。”

　　公司的很多措施都体现了员工第一的理念,比如,任何员工如果对公司的任何事情不满意,如空调不制冷、奖金没有按时支付等等,他都可以通过公司的内部计算机系统为自己开出一张服务卡(Service Ticket),在服务卡上写下意见,这张服务卡就会被自动送到相关部门。同时服务卡的内容被保留在公司内部的公开系统中,包括总裁在内的所有员工都能看得到,只有发出服务卡的人才有权收回卡,因此如果意见得不到解决,那么这个内容将永远挂在网上。而每个部门负责人的绩效考评直接和自己部门每个月出现的服务卡数量相挂钩。员工给出的卡数越多,部门负责人的分数越高,从而让HCL的改善变得自下而上而非自上而下。

　　除了服务卡,员工意见的反馈机制还包括内部博客、对公司政策的公开投票制度等。员工甚至还可以直接给Vineet Nayar先生提出自己对公司的意见,而且必须是由他本人进行回答。 Vineet Nayar平均每周要回答150个问题,同样,答案被放在内部网络上公开。

　　让员工来管理企业

　　“并不意味着员工的所有意见和要求都会得到满足,重要的是让员工清楚公司的所有规则和流程以及为什么、公司考虑的是什么。” Vineet Nayar说。最近的一个例子是,一些员工询问公司为什么不像其他软件公司那样为员工提供班车服务,公司的回答是,管理层认为并不是每个员工都需要班车,这种福利对不坐班车的员工来说享受不到,因此对这部分人来说是不公平的。公司不提供班车的政策不会改变。

　　薪酬和奖金是激励员工最重要的手段之一,同时也很难让所有人都满意。大部分公司都采取浮动的工资体系,根据员工的表现来发放奖金。最初HCL技术公司也采取这样的制度,但是现在却向固定的工资体系变化。“很多决定员工表现的因素都不是员工自己能控制的,因此根据这些标准来决定是否发放奖金对于员工来说，“就是不公平的。” Vineet Nayar说，“目前,公司85%的员工都领取固定薪酬。不过我们计划在两年内再改回浮动的工资体系,但前提是我们能找到更好的办法衡量职员为顾客创造的价值。”

　　员工和老板的关系也是公司中比较敏感的问题,而这种现象在HCL技术公司少得多。在HCL,一名经理在任职前,必须通过一系列的课程培训,课程包括演讲能力培训、谈判能力培训,甚至还有“期望管理”的课程——用来帮助经理人更好地管理员工和顾客的期望。

　　经理上任后,公司使用“360度评测方法”来评估其工作表现,每名员工为他的老板、他老板的老板以及公司其他三个经理人评估。360度评测很多公司都采用,但HCL技术公司的特殊之处在于全部的调查结果都被公布在网上,包括Vineet Nayar本人。

　　人力资源管理的蓝海战略

　　谈到欣欣向荣的印度IT外包行业,我们往往归因于印度低成本高素质的人才、英语语言能力等,而忽视了重要的一点——企业良好完善的培训制度。

　　实际上,很多公司的工作环境更让人感到是一个大学校园,而不是一个商业环境。HCL、TCS、Infosys无不如此,有的培训时间甚至长达3年,这些企业和大学合作,新毕业生来到公司后,一半时间工作,一半时间接受技术方面的培训,3年以后,通过考试的员工可以拿到硕士文凭。HCL技术公司在学生大学三年级的时候就雇佣他们,在他们大四的时候进行培训,这样，等学生一毕业马上就可以作为有经验的人使用。

　　这些措施的效果立竿见影,一年半之前HCL的离职率是26%,现在则下降到了16%。加入公司短于3年的员工离职率相对较高,而那些在公司时间超过5年的员工离职率低于5%。

　　Vineet Nayar先生自己就是一个很好的例子。Vineet已经在HCL工作18年了，电子工程专业毕业后,又在印度乃至亚洲都很有名气的XLRI (Xavier劳动关系学院)拿到了管理学学位。在作为管理培训生进入HCL后服务至今。Vineet Nayar作为HCL技术公司CEO的时间并不长,只有一年多,但给公司带来的变化很大,除了提到的人才流失率的下降,他还率领公司不断向软件外包价值链的上游延伸,在一亿美元规模项目上已经开始成为IBM、埃森哲这样大公司的强有力的竞争对手。

　　有意思的是,Vineet Nayar在采访中多次提到了《蓝海战略》一书,他也是“蓝海战略”的忠实执行者。“我们不和对手比价格,我们比的是价值。” Vineet Nayar说，“对于软件设计和服务行业来说,价值的来源就是人才,蓝海战略不光能应用在市场层面,一样可以用在人力资源管理方面。”