现在就任命他

　　文/李明锋

　　很多企业因寻觅接班人伤透脑筋，更经常为选上的接班人无法胜任而花上大笔机会成本。

　　ABB原有的接班人挑选方式通常只关注某个职位而非广泛意义上的人才培养，结果是需要的时候总是没有合适的人选。这也是很多企业的通病。他们往往遵循同样的模式：挑选出一批有潜力的优秀人才，把他们放到“人才储备库”等候调用。

　　ABB(中国)有限公司人力资源总监Margrit Reck(雷玛丽)对记者说，这种做法会让那些不在储备库中的人感觉不受重视，可能会带来很高的流失率，同样也会使储备库成员有优越感，他们很可能因为感觉自己是精英团队的一员而变得不可一世。

　　ABB是一家技术型公司，从外部很难找到懂管理的技术人才，因此公司必须以内部培养为主。其关键做法就是提供给员工充分的发展机会，在人才没有完全准备好的情况下，就提供给其他更具挑战性的工作机会。2003年左右，ABB(中国)有限公司开始实施以人才培养为核心的循环人才管理机制(The Talent Cycle)。

　　首先由HR配合直线经理(Line Manager)挑选优秀员工，之后进入评估和标杆管理(Evaluation & Benchmarking)阶段，这一阶段主要是利用相关标准评估和鉴定人才，经HR、管理人发展会议(Manager Development Conference)以及评估中心三个层面评估确定之后进入循环圈(类似于人才储备库)，然后是开发和指导领导人，制订接班人计划，最后是提升或重新分配岗位，以此达到建立和保持最佳团队并吸引最优秀的人才。

　　需要说明的是，该机制是在考虑机构需求的前提下评估人力资本，年度循环，系统地评估和标杆管理机构内团队或具有较大潜力的人才，为机构内的优秀人员提供额外关注、支持和发展。

　　Margrit认为，这个机制的优势在于它强调的是全面人才的培养，而非只针对某个职位的关注。先开发后制订接班人计划并不错位，这一安排正是ABB公司关注接班人才培养，而非某一具体职位的体现，只有这样才能够实现可持续人才队伍的可持续发展与建设。同样也能避免传统方式的两个弊端，对入选和未入选的人都比较公平。进入的人如果不合格，一年之后也要被淘汰；今年未入选的人员，一年以后仍有机会。对于入选的员工，更多有趣的富有挑战性的任务、机会，也会使他间接了解到公司对其职业发展的关注，吸引人才留下。

　　“我们的理念是：关心人，关心业绩；发展人，发展业务。”雷玛丽说，ABB把人放在首位。